“神奇超市”Costco如何能做到新零售标杆

黄明

8月27日，Costco（中文店名：开市客）进入中国内地市场的第一家门店在上海闵行区开业，停车3小时，结账2小时，开业半天因客流过大不得不暂停当日下午的营业。

如此火爆的开业景象，也让投资者看好这家上市34年的公司。上海店开业当天，Costco股价应声大涨5%。

不就一个超市开业嘛，为什么能火爆成这样啊？

先来了解一下Costco。

它是美国一家超高效率的收费会员制连锁仓储超市，商品以低价高质著称，被称为“神奇超市”。

Costco从来不在媒体上做广告，也没有专门的媒体公关团队，却成为了世界第二大零售商，第一是沃尔玛。Costco虽然比沃尔玛晚出生20年，销售额也仅是对方的零头，但它的客单价是沃尔玛的2倍以上，坪效是沃尔玛的2倍。

想要进入Costco购物，你需要先办一张会员卡。中国Costco的会员费为299元/年，全球最低。并且会员卡可以在全世界范围内任何一家Costco使用。

这299元是会员费，并不是可以购物抵现的金额，而是相当于你花了299元买了一年可以进入Costco购物的资格。在Costco上海店正式开业之前，已经有成千上万的上海人民办好了会员卡。

至于Costco在上海火爆开业，因为它有几个特点。

第一，商品非常便宜，Costco的许多产品，比官方渠道便宜很多。

第二，包装非常大，Costco经常凭借超大号的商品，像杯子、玩偶等，刷爆外网。

第三，品类少，不过也足够选择，基本上一个品类只能找到两到三款产品，但这些产品都是口碑超好的人气爆款。

除此之外，Costco的会员服务也堪称一流。比如它的退货政策，简直宽容到“令人发指”。不问原因和购买时间，你购买的任何商品都可以全额退款。

超便宜的价格，超级大的包装，口碑超好的商品，再加上“令人发指”的服务，让Costco收获了“神一样超市”的美名。

为什么Costco不向所有人开放呢？买的人不是越多越好吗？

当其他零售商都在为销售量疯狂吸引顾客时，Costco却设立了一套将部分顾客堵在门外的“完全会员制度”：60美元年费的非执行会员，或是120美元年费、最高可获2%返现至1000美元的执行会员。

与一般提供增值服务的部分会员制不同，完全会员制度意味着只有会员才有资格入内购物。

为什么必须要会员卡才能买东西？要理解這个问题，我们先要深刻理解Costco的会员制度。

据资料显示，Costco每年会员费收入大约20多亿美元，而2017财年，Costco的净利润为26.8亿美元。Costco2018财年第二季度的净利润为8.89亿美元，其中会员收入占86%以上。这意味着整个Costco的利润主要来自会员费。

会员制给Costco带来的好处很多。

首先是缩小了目标客户范围。Costco将目标客户锁定在中产阶级家庭，“是否愿意支出会员费”成为区分受众购买力最简单的标准。

在会费门槛之上，Costco圈定较为精准的客户群体，相应地，对会员的数据监测更简单，也更容易提高服务水平和运营效率。

会员制也便于提升用户的忠诚度。在同等价格和质量水平下，消费者往往会因前期的会费成本而优先考虑在Costco消费，这样才能让自己的会员资格物有所值。

在不断的良性循环中，消费者更加认可已选择的品牌，并保持着较高的黏性。

Costco会员的续订率达90%，每年都为Costco贡献一笔稳定的收入。

可是，为什么一个人愿意花60美元或者120美元，去买一个非储值的单纯的会员身份呢？

那一定是因为他在这里买东西，相对于在别的地方能省下来的钱，远远比会员费要多。

这种主要利润来自会员费的商业模式，给了Costco必须大刀阔斧砍掉中间环节，极大地降低商品价格的原动力。

怎样才能做到极大地降低商品价格呢？

商品的售价，主要取决于两个因素，一是进货的价格，二是零售商的毛利。在强大的会员体系支撑下，Costco在这两方面都做到尽可能地低。

进货价格方面，Costco采用超低SKU策略。

沃尔玛的SKU大约在10万，每个商品品类向消费者提供非常多样的选择，而Costco仅仅提供约4000个活跃SKU。

Costco会选择它认为有“爆款”潜质的商品上架，每个品类虽然选择不多，但都是Costco精挑细选的优质商品，且包装很大。这样，更少的SKU节省了预定、追踪和展示的成本，降低了平均库存成本。

Costco库存周期只有29.5天，低于沃尔玛的42天和塔吉特的58天。库存周期的压缩，带来了资金运转效率的提升，经营成本也有一定程度的下降。

另一方面，单品类的SKU往往代表着足够大的订单量和更少的品牌竞争，Costco从而获得与生产商之间更强的议价能力，进货价非常便宜。

在毛利率方面，Costco内部规定，所有商品的毛利率不超过14%，一旦超过这个数字，就需要CEO批准，再经董事会批准。但是，董事会在过去从来没有批准过。简直可以说是“以赚钱为耻”。

从Costco的角度来说，一旦决定要靠会员费来赚钱，立场就要跟会员一致。只有想尽办法把优质商品低价卖出，会员才愿意续费。

商品的毛利只是为了覆盖运营成本，因为Costco几乎不需要从商品里赚取更多的利润。

同时，Costco的自有品牌非常著名。品牌代表了稳定的预期，稳定的预期必然包含着相应的溢价。而Costco连这部分溢价都不愿意让会员多付。

Costco的自有品牌Kirkland Signature（科克兰）是全美销量第一的健康品牌。多年来该品牌产品以其可靠的质量和良好的信誉，在北美众多保健品品牌中备受关注，拥有极佳的口碑。

Costco通过会员模式、低SKU，获得极强的议价能力，通过自有品牌减少中间经销商环节，用巨大的溢价能力，直接从制造商采购，最有效率地陈列在自己的卖场里面，短路了中间的供应链，极大提升了整个链条的效率。

此外，在后端營销上，Costco几乎没有支出。相较于沃尔玛0.5%，塔吉特2%的营销费用，Costco没有广告预算，只针对潜在用户发送邮件，并向现有用户派送优惠券。Costco允许会员携带一名亲友进行购物，而这恰好也在一定程度上形成了口耳相传的广告效应。

Costco进入中国之后可能遇到的挑战

Costco把零售效率做到了极致，这让它在美国非常成功，相信它来到中国，会给我们带来很多惊喜的体验。8月27日的开业盛况，我们就可以从中看出一二。

但同时，长远来看，我们也有一点点担忧。因为很多过去在美国做得特别好的公司，进入中国之后都遇到了很大的挑战。

比如零售业的第一巨头沃尔玛，今天在中国也在陆续关店。沃尔玛旗下也有一家跟Costco类似的会员制超市，叫做山姆会员，早在1996年就进入了中国，但是到现在还是不温不火。

为什么？因为中国和美国的商业坏境是非常不同的。它们的不同，体现在几个方面。

第一，“物流”

中美的物流成本非常不同，导致中美电商出现巨大差异。美国地广人稀，人工昂贵，开个车，送完一户到下一户，要再开半小时。因此美国的物流成本非常高，相对于在线上购物，人们更愿意开着车去超市一次性采购。

但中国呢？骑个小电驴，到了个小区，一栋楼好几件，一个小区估计就送完了。原来一批廉价劳动力在工厂里，现在跑到路上去了。居住密集，人工便宜，导致中国的终端物流成本，非常便宜。这就导致了，在中国，相对于线下的零售店，互联网电商的优势更加明显。

人们想买物美价廉的东西，打开淘宝下个单，隔天就能送到了，也就不愿意大老远跑去超市采购了。

因此，线上电商的冲击，对于Costco的线下会员店来说，是一个比较大的挑战。

第二，“地产”

大概从1997年开始，中国地产成本不断攀升，所以，今天所有线下零售，很大一块收入，都交了“地产税”。

线下要赚钱，收益必须大于租金。而电商没有这部分成本，所以互联网;中击线下零售，势如破竹。

美国房地产并没有如此疯狂，所以成本落差并不明显。因此美国的公司想到中国来开店，他的入驻成本要比美国贵得多。

这也就意味着，Costco在中国有着跟美国不同的成本结构，Costco想要盈利，会比在美国更加困难，这也会给Costco带来不小的挑战。

第三，“人口”

互联网其实是一个人口“游戏”。互联网非常重要的作用，是把边际成本降为零，所以，人口越多的国家，互联网效应越明显。

因为人口多，中国企业就可以用日本、德国企业，甚至美国企业都看不懂的方式，把“价量之秤”的砝码，完全拨到“量”的极端。

因此，在中国的互联网上，因为人口基数大，电商就可以把商品卖得极端便宜。

Costco在保持低价的同时，想要盈利，电商对它来说，也许是一个不小的冲击。

小结：

Costco是把零售效率做到极致的经典案例，是每一个零售企业的标杆。

我们要向Costco学习它死磕自己、为用户谋利的精神，以及它站在用户角度、帮用户向全世界砍价的逻辑。

但同时，Costco想要在中国做好，也一定要懂得在中国运营跟美国有着巨大差别。

所以Costco也要向中国公司学习线上线下相结合的逻辑。在保持把零售效率做到极致的同时，学习中国互联网公司线上运营的能力，把二者的优势结合起来，Costco在中国才能走得更快、更久、更远。

不过，虽然长远来说，Costco在中国的发展，可能会遇到一系列挑战。但是，从首店的开业盛况来看，大家对Costco的欢迎程度远远超出了人们的预期，至少这第一步，Costco已经走得非常成功。

祝贺Costco，希望它在中国的发展，能像在美国一样，大获成功。

也希望我们中国的企业，能够向Costco学习，将零售的效率做到极致，为消费者带来更多物美价廉的商品。