区域新型主流媒体融合发展启示

王应军

2018年8月，全国宣传思想工作会议召开，习近平总书记指出：“要扎实抓好县级融媒体中心建设，更好引导群众，服务群众”。同年9月，中宣部在浙江长兴召开县级融媒体中心建设现场推进会，总结长兴经验。

目前，县级融媒体中心建设已经在全国各地如火如荼地推进，融媒体建设也从县级逐渐延伸到省级、市级，融媒体行业将进入新一轮的发展周期。

面对融媒体的快速发展，电视媒体发展严重放缓，寻找新的增长模式及增长途径成了电视从业人员的一种共识，

2018年10月11日至18日，毕节广播电视台前往四川、山东、浙江和广东进行融合媒体的考察。

此次考察，我们参观了成都商报和华西都市报封面新闻两家报社和青岛广播电视台、浙江长兴传媒集团、广州广播电视台等三家单位，参观的媒体从地域上看横跨东西和南北，从媒体属性看横跨报业、广电、融媒体，从媒体级别层次看，包括了省级媒体、市级媒体和县级媒体，参观的单位广泛性、代表性都很强，很受启发。

一、要有宽广的视野和果断大胆的魄力，要敢于跨界

以成都商报为例，成都商报创立于1994年，全国第一家借壳上市的报业公司，属于中国报业第一股。二十多年前就敢于跨出省门，与省内外五六家报纸合作，负责出人、出经验、出方法，将文化和整个制度进行推广，在天津、上海、云南等地都办有报纸。该报社最辉煌的时候广告年收入突破了10个亿。

近几年随着新媒体的发展，传统报业经营创收下滑，成都商报为了重新寻找突破的路径想尽办法。一是2014年成立“谈资”新媒体，把很多大家感兴趣的事情集中起来在一个载体，专门做成都的吃喝玩乐，影视娱乐方面以及有营养、有文化深度的内容。“谈资”目前是成都商报很重要的一块内容；二是依靠大量的活动来进行创收，并且将医疗专刊和教育专刊进行公司化改造，向社会募集资本，甚至让员工骨干持有股份的方式来进行发展。这种做法就是将成都商报分解成很多船，让每一部分都能独立吸收资本去发展，成都商报作为一个旗舰引导这些团队发展；三是坚持内容为王，把做原创新闻、现场新闻放在首位，对2016年开设的《红星新闻》重新定位，将新闻的立足点放到全省、全国甚至全球的视野，他们把成都商报最得力的记者综合成立一个新闻中心，做全国最热闹的新闻，这群人和其他普通记者在管理机制上不一样。一年可能就来单位做一次述职，而且比一般记者聘期要长，普通记者每个月都在考核，这群首席记者一年只考核一次，这群人留下来后就直接搬到红星新闻。

红星新闻记者遍及国内外，他们提出的口号是“这里聚集了中国最优秀的新闻调查记者”、“国际国内有价值的新闻，红星新闻都会冲在第一线”。

这样敢于跨界的视野和胆识，在其他几家媒体同样存在，比如封面新闻、长兴传媒都在全国具有很大的影响力；比如青岛台和纪委纠风办、市政府办公厅合办“行风在线”栏目，一办就是14年，连续11年被写入政府工作报告，因为这个栏目，很多县市、部门都来与青岛台合作；再比如广州台建立的广州国际媒体港，是全国唯一以广电媒体为管理运营主体的广告园区，吸纳中央台索福瑞公司以及境内外知名媒体及各类文化创意产业陆续进驻，形成广告创意产业的龙头带动作用，是广州第一家集媒体服务中心、多功能演播演出中心、新媒体集群运营中心、影视展示交流交易中心，以及高端媒体服务于一身的现代传媒产业综合项目。

二、要展示形象也要服务大众

成都商报有一個观点，搞融媒体只要求转变观念，设计好合理的薪酬体系，不需要在硬件设施上有很大的投入。成都商报认为，搞APP、网站甚至是中央厨房等硬件投入就像一个单位的展示台，只能是起一个展示的作用。其他流量大、影响大的端口才是高速路边的服务站，街头的商场，才会有经济效益。只要有好的内容进行输送，今日头条、腾讯头条、凤凰网等这些有影响力的平台一样会把他们的影响力输送出去。

而华西都市报则不一样，他们认为，如果资金有来处，就必须要有向领导、向外界展示的思维，因为每年政府会给他们1000多万的补贴，因此他们那里，中央厨房指挥系统、5G网络、4K摄像机、魔镜、实时感官平台、APP、网站、H5应有尽有。他们的“封面新闻”就是自己的平台做出了影响力，其中“封面直播”团队有30多人，每年要做直播1000多场，每场直播成都本地的收费5-8万，成都以外的收费8-12万，生意都很好，每年单是直播创收最低都可达到5000万以上。

三、学会从政府掌控的蛋糕中分割资源

青岛广播电视台2017年7月开始做了三件事：一是组建了新的广播电视台新闻中心，将电视的时政、民生新闻、广播新闻、外宣合在一起，划分了采访、对外协作、广播新闻、电视新闻、蓝睛新闻客户端等12个部门；二是专门成立了一个媒体实验室，将在广播上的内容从频率中抽出，变成可视化节目，形成跨媒体、跨平台的节目，他们的广播直播节目都能够通过视频直接直播出去；三是2018年9月3日，青岛广电全新的融媒体编播平台正式启用，在国内率先将电视、广播、新媒体三个制作平台统一在一起，可在一个操作系统内完成不同播出平台稿件的制作，真正做到“一路采集、融合制作、多屏分发、网络优先、资源共享”。

在青岛台，不管是客户端还是中央厨房，都得到了政府支持，在新媒体平台的搭建上，政府准备投入5000多万，分三期来建设新媒体平台，而且政府还帮助推广APP，帮助各县市与传媒集团开展合作等。

而浙江长兴传媒集团更是由政府主导进行融合的典型案例。

第一，政府从顶层设计出台了突破体制的很多优惠政策，例如集团内部的人员身份既有公务员、又有事业单位的人员，还有聘用人员，但都一律实行企业化的管理，而且从管理层来讲，公务员、事业单位的编制既可以拿年薪，又可以保留身份；

第二，政府采取项目倾斜的方式，给予了集团最大限度的支持，把县里面很多适合集团做的项目都给了集团。比如，每年他们的广告创收大约5000多万中有2000万到3000万是通过购买政府服务的方式给的。由于有了政府的支持，很多部门和乡镇的新媒体业务都给长兴传媒做，他们的业务基本覆盖了各部门及乡镇，帮部门推微信公众号，一周仅推三次，每年就可收八万等等，单单这一项，每年创收都在300万以上。

广州电视台也是这样，政府不直接给钱，只是把相关项目倾斜给广州电视台的所属公司，从这个角度进行支持。

第三，薪酬体系的设计很重要，这也是实行融媒体建设的又一核心。比如青岛台出台了按月、按半年、按年度的目标绩效考核办法，全媒体实验室考核办法。

由于有了这些作为保证，青岛台一个百姓频道年创收达到一个亿，一个广播节目的中层干部年薪最高拿到40万。

长兴传媒集团，经过八年的发展，改革发展效果显著。作为一个县级媒体，集团员工500余人，总资产9亿元。2015年盈利1.9亿元，2016年2.08亿元，2017年2.16亿元。2018年达到2.28亿元。

长兴传媒之所以走到今天，这与他们的制度创新是有关系的。比如，该集团从2015年就推行了产品制和项目制，以产品经理制取代作者制，项目经理制取代制片人制，在产品制方面要求对内容的策划、生产不仅要考虑其传播效果，还要坚持在不违背“采编和经营分离”原则的前提下考虑内容传播的经济效益，将内容传播效果、广告经营效果按恰当的比例纳入绩效考核；在项目制方面对项目经理进行充分授权和严格考核，实现权责明确，让项目经理有充分的自主性，激活内部创新力量。

第五，实行扁平化管理，减少中间环节。每个台都有编委会，编委会是台相关领导及相关节目部门参与，具有节目的审查、发布、评奖的决定作用。长兴除了有编委会，还有管委会，经委会等。 长兴传媒集团党委会、董事会为集团的决策机构，管委会负责日常行政管理和后勤服务，编委会负责新闻内容采编，经委会负责广告营销和业务拓展。

第六，注重专门团队的打造。比如成都商报，有专门做吃喝玩乐的团队，有专门做热点新闻的团队，还有专门的团队负责做分发，向全国比较有影響力的发稿平台推送稿件，单单这一块就有十多个编辑；比如长兴，有专门的团队负责做乡镇以及各个部门的微信公众号，专门的团队负责营销、宣传、推广本台的APP、微信公众号、直播团队等宣传平台。还有专门的团队负责对8个播音主持人进行包装、推广，用主持人的知名度和影响力来进行单位形象的宣传推广等，还有专门的团队负责进行考核，在全国县级媒体率先引进电视、广播的收视率、收听率调查，对新媒体平台进行阅读量、转发量、评论量综合考核，对报纸杂志进行发行和读者评价抽样调查，并将此作为对部门和人员考核的核心指标。

第七，注重规范建设及文化建设。每到一处，媒体的接待都很规范，体现了这些单位对文化建设的重视，比如封面传媒、青岛电视台都打出了电子屏幕标语欢迎毕节台；比如长兴的座谈名单上除了有双方的人员名单介绍，还有规范的单位标识、电话、地址等，比如广州台除了有办公室与其他相关部门陪同以外，自始至终专门安排礼仪小姐引导进入各个参观点等。

另外很多地方都将主持人的相片、栏目介绍、各种Logo、各种制度、举办的活动照片等在醒目位置上张贴。

比如长兴还设了书吧、懒人沙发，大屏上不断播出员工生日的祝福信息，并且成立了户外、羽毛球、篮球、足球、舞蹈、游泳等十多个俱乐部，参与人数300多人，采取企业赞助的形式，解决装备、经费等问题，让人倍感温馨。

（作者单位：毕节市广播电视台）