集团资金集中管理研究

吴新春

摘 要：资金的有效管理是企业稳定发展的动力与保障。资金集中管理能够实现资金的规模效应，降低企业的控制成本，提高企业的信用等级，减少企业的费用支出等，因此资金集中管理将是集团企业的必然选择。本文论述了集团资金集中管理的必要性、模式、原则以及需要克服的难题，研究结论对集团公司提高资金管理效率具有重要意义。

关键词：集团企业：资金管理问题：资金集中管理

一、引言

资金就如同企业的血液，它渗透于整个组织系统，是连接集团企业与内部各个成员企业的纽带与桥梁。大型集团公司具有众多的下属机构，且在地域上广泛分布，因此在资金管理上的问题尤其突出。具体而言，资金管理效率低下，资金监控不到位，资金信息失真等问题迫切需要解决。在经济新常态下，集团公司面临着转型与生存的极大挑战，在此过程中，资金的有效管理能为企业后续发展提供动力与保障。而资金集中管理能够实现企业资源的统筹规划，为解决上述问题提供出路。总体来说，资金集中管理能够实现资金的规模效应，降低企业的控制成本，提高企业的信用等级，减少企业的费用支出等，因此资金集中管理将是集团企业的必然选择。但是，资金集中管理在实际运用中义存在诸多挑战，如何克服这些难题将是企业的一项重大考验。资金集中管理并非简单地将集团资金汇总后统一管理，它有一套自身的管理原则与模式，集团公司需要严格遵照这些原则才能充分发挥资金集中管理的作用。

二、集团资金集中管理的必要性

（一）资金分散管理存在的问题

首先，资金分散管理将造成管理效率的低下。由于分、子公司的资金不在集团总部的统一管理与筹划之下，从而导致分、子公司对资金管理各自为政，低效运作。当每个分、子公司都按照自己的需求向银行发生业务关系时，效益好的分、子公司往往有大量的经常性存款：而效益低的分、子公司却需大量举债，从而增加了集团整体的财务支出。其次，资金分散管理下，由于缺少资金流与资金状况的适时信息，集团总部对分、子公司的监管不到位，分、子公司容易出现违规现象，例如挪用资金、非法拆借资金等。最后，资金分散管理将无法做到事前计划、事中控制与事后分析。缺少统一的资金调度系统以及统一的资金信息管理平台，分、子公司的信息传递不畅，总部无法及时获取资金动态情况，无法做出有效的经营决策。一方面不能准确预测集团的资金收入，另一方面不能有效控制资金运用的成本，进而影响集团整体的运作效率。

（二）资金集中管理带来的预期效益

首先，资金集中管理可以增强总部对分、子公司的财务控制力度。在统一的控制与管理下，总部可以获取分、子公司相关的信息，即通过对资金的流入与流出，掌握分、子公司的情况，从而实现对下属公司经营活动的动态监督，保障资金的安全。其次，集团可以发挥资源的调配优势。当总部可以总揽全局，便能从整体上把握资金运作效果，为后期的规模扩充、结构调整以及增加投资提供财力支撑。最后，资金集中管理能够加速资金周转，提高资金使用效率。统一的资金调配能够降低集团现金的持有量，减少银行账户数目，盘活资金存量，扶优扶强，提高资金效益。

三、集团资金集中管理的模式

目前，集团公司主要使用五种模式对企业资金进行集中管理，它们分别为：统收统支模式，结算中心模式，内部银行模式以及财务公司模式。统收统支属于最简单的资金集中管理模式，而且是一种高度集权的模式，它的功能局限在存放资金，且需要与银行保持紧密的联系，完全控制是该模式的管理原则。结算中心本身不产生效益，只是为企业服务，它是分权与集权的结合，在功能上体现为现金调控中心、融资中心，与银行存在半紧密的关系，资金的有效与均衡是其原则。内部银行，顾名思义就是集团内部的模拟银行，本身不产生效益，同样是集权与分权的结合，功能体现为集团货币发行中心以及贷款中心，与银行存在半紧密关系，银行化管理以及资金使用高效是其原则。财务公司属于独立的企业法人，为企业服务同时追求資金的安全性，在资金权力安排上属于分权管理，职能上体现为集团的投资中心、筹资中心、结算中心、信息中心，与银行关系松散，完全市场化管理是该模式的管理原则。

在上述模式中，统收统支与结算中心属于高度集中的管理模式，整个机构职能单一，独立性较差，目的是实现资金的有效控制。财务公司属于市场化的管理方式，具有一定的分权特点，且作为独立法人而存在，整个机构职能完备，独立性较强。内部银行属于集权与分权的中间地带，融合了集权与分权的优缺点，虽然仍隶属于集团，但其独立性已经超过统收统支以及结算中心模式。

四、集团资金集中管理的原则

（一）集中有度原则

资金的集中与分散是一种程度问题，过度集中也会造成一定的弊端，例如丧失灵活性以及下属企业的积极性。因此，需要找到一条集中有度、分权有序的路径。不同发展阶段的企业在集中程度上需要差别对待，在发展初期，由于资源稀缺，分、子公司管理能力不足，集团需要统一控制以及严格管理，此时集权式的资金管理模式比较适合，例如统收统支模式以及结算中心模式：在成熟阶段，分、子公司数目增加，各自的管理能力增加，总部需要释放一定的权力，增强分、子公司的积极性，此时分权特性的资金管理模式较合适，例如内部银行以及财务公司模式。

（二）协同性原则

集团资金集中管理的理念便是在全局上对资金进行统筹规划，因此不同职能与层次上的资金应该保持一定的比例关系。其一，不同职能上的资金需要保持合理比例，主要是以职能的重要性为区别标准，例如，对于制造业，生产与销售职能上需要投放更多资金。其二，资金在战术性与战略性项目上保持资金的合理比例。其三，在不同的产品种类上保持资金的合理比例。其四，资金集中还要考虑集团与外部之间的关系，例如客户与供应商。集团有时需要考虑特定客户或供应商的重要性，为保持良好的供产销关系做好资金安排。

（三）权变性原则

基本理念是要求企业集团的资金投放与管理不能一成不变，集团应该根据内外部环境的变化适时调整资金管理方式。当集团各分、子公司的管理能力尚弱、应变能力和竞争能力有限时，集团总部对资金的投放和管理宜采取集中控制：而当各分、子公司的经营和管理能力达到较为成熟时，对货币资金的控制宜采取分散管理，以充分调动其积极性。

五、集团资金集中管理需要克服的难题

（一）风险控制难题

资金集中背后本身隐藏着巨大的风险。当遇到经济下滑的情况时，集团内部一些企业发生巨亏，此时资金链断裂，集团内部将出现一损俱损的现象。另外，集内部的资金管理平台的建设难以与功能健全且专业化的银行相比，在为成员提供服务以及风险控制上容易出现问题。最重要的是资金管理平台由于缺少专业性，很难制定有效的风险评估标准以及放贷标准。如果指定得过于严厉，集团内一些资金状况紧张但经营良好的企业就无法通过财务公司融资或者进行资金周转。但如果风控标准指定得过于宽松，资金很容易放给集团内经营不善但义缺钱的单位，如此，集团整体的风险就会被放大。目前大部分企业集团内部官僚体制严重，集团内部管理容易受到行政命令的干预。在企业决策上，领导拍板往往取代了独立的信贷风险评估。

（二）母子公司之间的利益协调难题

首先，集团总部将资金权力上收以后，将对分、子公司的积极性产生影响。资金集中会对下属公司产生一种监督机制，这种监督机制将弱化下属公司某些代理收益，比如在职消费、投资机动性、关系维持等隐性福利。这些福利是激励下属公司努力经营的要素。失去资金支配权的下属公司可能会出现得过且过、消极怠工的情形。

其次，资金集中减少分、子公司直接与银行往来的机会，而企业与银行打交道，是一项重要的资源、经验和技能积累的途径.、大多数集团公司虽然实行了资金集中，但是仍将部分银行业务交由子公司自行处理，例如开立保函，开具信用证等。由于子公司的资金已经集中在总部，子公司失去了跟银行谈判的筹码，银行办事的积极性降低，如此便影响了分、子公司的融资效率。

最后，有些集團公司在资金集中前期由于实行较为分权的管理体制，致使分、子公司的独立性较强。当实施资金集中管理时，分、子公司配合程度较差。虽然名义上同意将资金上交，但在具体操作中会进行各种变向处理。

（三）资金集中管理配套平台的建设难题

集团资金集中管理需要众多配套平台的辅助，例如全面预算管理平台，尤其是应收账款预算管理平台（收入）;存货采购应付账款等管理平台（支出）;集团ERP信息化平台（载体）等。而大多数集团企业只将重点放在资金集中管理平台，如资金池的建设、结算中心的建设或者财务公司的建设，但忽略了配套平台的建设，尤其是集团内部的信息化建设。资金集中管理是一套系统性的管理模式，缺少相关平台的支持，资金集中管理难以实现高效、节约、低风险运行。

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