供应链协同视角下连锁企业生鲜零售业态创新路径研究

刘高平，李 燕，王朋营

（哈尔滨商业大学 经济学院，黑龙江 哈尔滨 150028）

1 前言

零售业态经历了百货商店、连锁商店、超级市场、无人销售四次演变，生鲜零售业态从流动摊贩、农贸市场向生鲜超市、生鲜电商以及O2O 社区生鲜发展[1]，连锁企业零售业态主要包括便利店、超市、专业店、专卖店、折扣店等，连锁企业生鲜经营一般分为三种模式，与农业生产合作社合作下发农产品订单、在批发市场采购生鲜农产品、自建农产品生产基地，最终统一调配到各零售业态门店进行销售。连锁经营具有规模效应和品牌优势，因此连锁企业的零售业态也较为稳定，也正是该状况致使连锁企业生鲜经营绩效逐年下降，难有突破。

在零售业态演变发展的过程中，代表性的理论有零售轮假说、真空地带假说、零售手风琴假说、辩证发展假说、零售三轮假说和零售生命周期假说[2]，连锁企业生鲜零售业态发展陷入僵局，受到新挑战，也迎来了新机遇，尤其在2016年9月马云提出新零售之后，阿里旗下的盒马鲜生作为新零售样板布局生鲜市场，2017年总门店数量25家，到2018年8月全国共开出66家门店。盒马鲜生开创了生鲜零售新模式，也创新了生鲜零售业态，为连锁企业生鲜零售模式和业态发展提供了创新路径参考。

2016年11月《国务院办公厅关于推动实体零售创新转型的意见》指出，要调整业态结构，“推动连锁化、品牌化企业进入社区设立便利店和社区超市，加强与电商、物流、金融、电信、市政等对接，发挥终端网点优势，拓展便民增值服务，打造一刻钟便民生活服务圈”。2017年10月《国务院办公厅关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》指出，“鼓励批发、零售、物流企业整合供应链资源，构建采购、分销、仓储、配送供应链协同平台。”本文以政策为导向，结合现实情况，基于供应链协同视角，分析连锁企业生鲜零售业态创新动因，测评连锁企业生鲜零售经营绩效，探讨其创新路径。

2 供应链协同视角下连锁企业生鲜零售业态创新动因分析

农产品供应链主要分为以连锁零售超市为核心、电商平台为核心、批发市场为核心和龙头企业为核心四类，供应链协同是指供应链上两个及以上成员以整体目标优化为前提，通过信息共享、收益合理分配和同步决策等方式协同运作以获得供应链整体竞争优势，分为战略层协同、策略层协同、技术层协同三个层次[3-4]。连锁企业进行连锁经营，具有规模效益、品牌优势、信息管理统一等基础优势，为商品采购、分销、仓储、配送、供应链协同提供了良好环境。但是随着消费升级、网络销售等的冲击加大，连锁企业生鲜零售业态固化，供应链管理水平停滞不前，连锁企业生鲜零售业态亟待创新，以满足消费者需求，提高自身经济效益。因此供应链协同视角下连锁企业生鲜零售业态创新动因主要包括行业价值、消费需求、企业生态和商业模式四个层面。

2.1 供应链协同有效提升生鲜行业整体价值

近十年来，社会消费总体情况稳中向好（如图1所示），2017年社会消费品零售总额达366 261.6 亿元，增长率稳定在10%-11%之间。生鲜消费行业受社会消费总体情况带动，发展良好，2013年生鲜市场成交额（统计数据包括肉禽蛋市场、水产品市场、蔬菜市场、干鲜果市场）突破万亿，2017年井喷式发展，增速达15.16%，成交额逼近1.4 万亿元。另一方面，连锁企业生鲜零售状况却不容乐观，2017年连锁生鲜零售额（统计数据为连锁企业综合零售额，主要为初级农产品）出现负增长，低于1.2万亿元。

图1 生鲜行业需求情况

连锁生鲜的发展一方面受生鲜行业的良好发展态势带动，另一方面又受到了网络销售的冲击。《中国电子商务发展报告（2017）》显示，2017年全国商品类电子商务交易额达16.87 万亿元，网上零售额达7.18万亿元，全国农产品网络零售额达2 436.6亿元，全国生鲜电商交易规模达1 418亿元。

在以连锁企业为核心的生鲜农产品供应链中，连锁企业协同农户、农业生产合作社、批发市场、第三方物流，推动信息流、资金流、物流等其他资源协同，使行业内各主体参与其中，发挥供应链整体优势，规避连锁企业传统零售渠道弊端，有效提升生鲜行业整体价值，推动生鲜零售业态的创新。

2.2 供应链协同精准定位消费群体真实需求

连锁企业生鲜零售业态主要分为便利店、折扣店、超市、大型超市、仓储会员店、百货店、专业店、专卖店、家居建材店、厂家直销店以及其他业态。生鲜农产品作为初级产品无需加工，故无厂家直销店数据。2016、2017年两年业态占比前五的是大型超市、百货店、超市、便利店、专业店，2016、2017年业态前三名占比和分别为92%、89%，业态集中度极高，业态结构不均衡（如图2所示）。

据前瞻产业研究院2018年发布报告显示，对生鲜农产品有需求的顾客，女性占61.9%，年龄25-34岁占47.62%、25岁以下占24.6%；消费者水果、蔬菜、肉禽蛋、水产品消费频次每周2-3次分别占44.14%、36.71%、36.21%、32.14%；消费关注因素集中在产品品质、店铺距离、产品价格、交通方便。可见生鲜消费者以年轻人为主，偏好小批量、多批次，消费需求呈现个性化、多样化特点。而大型超市、百货店、超市选址在市、区商业中心，多为流动顾客服务，其中超市主要为居民服务，能满足日常生鲜需求，但是年轻消费群体对时间和速度的要求极高，尤其是单身白领精英群体。连锁企业在供应链协同上推动信息流的数字化，能够有效收集、分析消费者数据，精准定位消费者的真实需求，从而为满足消费者需求提供有效的针对方案，优化生鲜零售业态结构，推动生鲜零售业态创新。

图2 2016（a）、2017（b）年各零售业态生鲜零售额占比情况

2.3 供应链协同科学构建连锁企业生态平台

连锁企业实行连锁经营，采取统一管理形式，信息管理程度高，通过总部共同采购、配送，连锁企业总部与各零售门店协同运作基础良好。连锁企业生鲜农产品供应链涉及农户、农业生产合作社、连锁企业总部、配送中心、零售门店以及消费者，连锁企业旗下有直营门店、加盟门店、特许经营门店，零售业态有超市、便利店等十余种，其内部本身就是一个庞大且繁杂的体系，但是上下游联系并不紧密。如图3所示，近十年来连锁企业生鲜农产品统一配送购进额占比一直低于70%，也就是说很多连锁门店名为连锁，实际却各自为政，连而不锁。

图3 2008-2017年连锁企业生鲜农产品统一配送购进额占比情况

上下游的松散联系加大了供应链的牛鞭效应，不利于管理以及连锁企业内部生态的发展。供应链协同可以加强连锁企业内部的联系，使连锁企业总部在前端和加盟门店有一个良好的联系与管理纽带，在后端能够和物流、农户有一个紧密的合作关系。跳出连锁企业内部，可以将非核心业务外包，协同外部资源，实现组织结构的高度化，让连锁企业在内部与外部的供应链协同下构建一个生态系统，充分发挥核心优势，推动生鲜零售业态创新。

2.4 供应链协同发展升级传统固化商业模式

商业模式是指企业运营管理、获取收益的一种方式，主要包括价值主张、核心资源、关键流程、盈利模式四要素[5]。连锁作为一种商业模式，一直以来以议价权和规模效应为优势，通过物美价廉这一核心理念俘获大量消费者。近年来，生鲜行业新型商业模式层出不穷，包括综合平台型、垂直电商型、农场直销型、生鲜O2O型、社区便利店、社区拼团、“超市+餐饮”等模式，具体见表1，他们一反传统商业模式，借助互联网，实现线上线下一体化运营，打通全渠道，多途径获客，降低获客成本，提高运营效益。

表1 生鲜行业新型商业模式

连锁企业协同其下属门店、第三方物流，协同线上线下资源，重新刻画供应链组织结构、流程、盈利模式，对整个供应链进行优化，充分发挥供应链优势，发展升级连锁经营商业模式，进一步推动连锁企业生鲜零售业态的发展。

3 连锁企业生鲜零售经营绩效评价分析

3.1 连锁企业生鲜零售经营绩效评价体系

关于连锁零售企业绩效评价体系，有学者结合以往研究成果，基于平衡计分法构建了财务、顾客、经营过程、学习与发展等方面的连锁经营企业绩效评价体系[6]，本文结合《中国零售和餐饮连锁企业统计年鉴》并考虑数据易得性，选取生鲜农产品零售（综合零售）基本情况、经营情况的面板数据，从规模、效益、效率和发展四方面构建连锁企业生鲜零售经营绩效评价体系，具体见表2。

表2 连锁企业生鲜零售经营绩效评价体系

规模指标从门店平均面积、门店平均从业人员、零售额占比衡量生鲜农产品实体连锁零售企业规模大小，规模越大，规模效应越显著，绩效越好；效益指标从资产收益率、单位面积销售额、门店平均销售额衡量其效益，其中收益用销售额与购进额之差表示，购进额代替资产，得出资产收益率，单位收益越高，绩效越好；效率指标从统一配送率、自有配送中心率、劳动生产率衡量其效率，连锁零售企业自有配送能力越高，交货速度越快，产出与投入比例越高，效率越高；发展指标从收益增长率衡量其发展能力，增长率越高或越趋于平稳，发展前景越好。

基于该评价体系，本文对连锁企业生鲜零售经营的总体情况，通过SPSS 25 进行因子分析，测度连锁企业生鲜零售经营绩效及其演进趋势，再分别分析大型超市、百货店、超市、便利店和专业店这五种零售业态（该五种业态生鲜农产品零售额占实体连锁零售企业生鲜农产品零售额比重前五）的绩效，进一步探究零售业态结构的合理性及其发展前景。

3.2 连锁企业生鲜零售经营绩效因子分析

由于评价体系的指标变量具有不同的单位和属性，各个指标之间没有可比性，如果直接对其进行因子分析会有很大的误差。为了消除变量在数量级上或量纲上不同的影响，运用SPSS 25对数据进行标准化（无纲量化）处理。处理结果见表3。

表3 2008-2017年连锁企业生鲜零售经营绩效评价无纲量化数据

本文采用SPSS 25 对连锁企业生鲜零售经营绩效评价体系进行因子分析。因统计数据过多，仅对几个重要的图表进行分析。

因子提取。根据表4，即总方差解释中公因子对样本方差的特征值和方差贡献度，发现前面3个因子的初始特征值全都大于1，且累计方差贡献比率为87.278%。因此，后面的因子可以略去，提取前面的3个公因子。即这三个公因子可以综合反映连锁企业生鲜零售经营绩效。

表4 总方差解释

为确定因子的实际内容，对因子进行旋转，使每一个变量尽可能的只负荷于一个因子之上。本文采用Kaiser正态化最大方差法得到旋转后的成分矩阵，见表5。由旋转后的结果可以看出，公共因子F1 在指标A1、A3、B3、C3的载荷值较大，F2在指标A2、B2、C2的载荷值较大，F3在指标D1的载荷值较大。通过得出的结果来计算这三个因子的权重：F1 的权重为41.078/86.929=0.473，F2 的 权 重 为 31.132/86.929=0.358，F3 的权重为 14.719/86.929=0.169。进而可以得出连锁企业生鲜零售经营绩效评价公式F=0.473*F1+0.358*F2+0.169*F3。

表5 旋转后的成分矩阵

将因子分析结果中2008-2017年间F1、F2、F3的得分代入上述公式，可以得出2008-2017年连锁企业生鲜零售经营绩效评价的F值，见表6。根据计算结果画出折线图，得到连锁企业生鲜零售经营绩效的趋势图，如图4所示。

表6 2008-2017年连锁企业生鲜零售经营绩效评价F值

图4 2008-2017年连锁企业生鲜零售经营绩效演进趋势

由图4可以看出，连锁企业生鲜零售经营绩效呈现波动式下降趋势，总体可以分为三个阶段：第一阶段即2008-2010年，连锁企业生鲜零售经营绩效上升幅度大，由负转正；第二阶段即2010-2013年，呈现剧烈波动，虽然第一阶段经营绩效迅猛上升，但2010-2011年下降幅度超过数值0.5，直到2013年才回暖并达到最高点；第三阶段即2013-2017年，呈现波动式下降，这一时期电子商务的迅猛发展，商业模式的不断创新，都给连锁企业造成了巨大冲击，所以总体呈下降趋势。

下面利用相同方法再分别对便利店、超市、大型超市、百货店和专业店这五种零售业态进行因子分析，进一步研究零售业态结构的合理性及其发展前景。得出便利店、超市、大型超市、百货店和专业店的绩效公式分别为：

利用上述公式进行计算，根据计算结果画出连锁企业生鲜零售五种业态的经营绩效趋势，如图5所示。五种业态经营绩效趋势可分为三类：百货店是唯一呈现下降趋势的业态，以其经营绩效峰值年2014年为节点，前期增速稳中有进，后期三年内下降幅度达到数值1，总体波动大；大型超市和专业店经营绩效呈现不稳定发展状态，同样以2014年为节点，前期二者波动幅度大，最高可达数值1.6，后期增长动力不足，上升幅度不足数值0.5；超市和便利店经营绩效呈现乐观上升趋势，超市经营绩效在2011年之前变动幅度小，之后稳健上升，便利店经营绩效在2010年之前急剧下滑，之后平稳上升，二者经营绩效均在2012-2013年间由负转正。综上所述，超市和便利店这两种业态的生鲜经营绩效要优于其他业态，而这两种业态在生鲜零售中所占比重之和才与百货店相当，所以迫切需要调整、优化生鲜零售业态结构，超市和便利店更应该成为连锁企业生鲜零售领域重点发展的业态。

图5 2008-2017年连锁企业生鲜零售五种业态经营绩效演进趋势

4 供应链协同视角下连锁企业生鲜零售业态创新路径

连锁企业生鲜零售经营绩效总体呈现下滑趋势，各业态经营绩效波动较大，参差不齐。为实现连锁企业生鲜零售经营绩效的提升，就要推动生鲜零售的价值实现。埃森哲咨询公司认为价值实现遵从定义价值、承诺价值、实现价值三阶段，连锁企业实现生鲜零售业态创新同样遵循该路径。供应链的所有参与者均是协同价值的创造者，定义价值要关注连锁企业生鲜价值链的优化、对供应链所有参与者服务需求进行定义、明确供应链目标定位和价值评价体系，承诺价值作为协同利益相关者而升级商业活动、实现客户价值创造的过程，应考量运营流程、资源和能力、绩效衡量三方面，最后通过系统化的工具和框架实现价值，确定供应链各方均能接受的预期绩效[7]。对连锁企业生鲜零售业态的创新路径，从供应链协同的战略层、策略层、技术层进行分析[3]。

4.1 战略层协同下连锁企业生鲜零售业态创新路径

连锁企业生鲜零售业态创新战略层协同要实现高程度的经营管理，必须全渠道营销、品牌化销售、连锁化经营。全渠道营销就是要走出连锁企业的传统单一渠道模式，从线下走向线上，再到线上线下的结合，最后要突破渠道的限制，获取顾客，留住顾客。连锁企业生鲜零售渠道营销需要整合各部分资源，统一管理资源，让消费者能够简便获取渠道途径，不管从线上走到线下，还是从线下转移到线上，重要的是方便顾客。品牌化销售就是树立企业品牌，让消费者产生信任感和依赖感。连锁企业本身具有品牌效应，但是在生鲜品这一块并不具有，树立生鲜品牌就需要保障生鲜农产品的质量安全、新鲜程度、服务质量。保障生鲜农产品质量安全需要标准化生产、标准化经营，连锁企业内部统一食品安全标准、物流运输标准、食品包装标准等，对门店员工进行统一培训，达到统一的运营管理共识。连锁化经营是品牌、商品、组织、运作流程的统一化和专业化，具有规模效应。连锁企业除了进行统一管理、生鲜统一采购配送等外，应加强加盟审核制度、后期考核制度、绩效考核等工作，以保证实现规模的同时，实现可持续经营。

4.2 策略层协同下连锁企业生鲜零售业态创新路径

策略层是连锁企业生鲜零售业态创新的核心，总体上是连锁企业上下游的协同，包括连锁企业总部与各加盟门店、连锁企业与农民合作社/批发市场/生鲜生产基地、农民合作社与农户、终端销售网点与物流配送，内容上则分为生产协同、采购协同、库存协同、配送协同、销售协同等。连锁企业上下游的协同需要内部协同和外部协同的结合，内部协同的实现要依靠供应链管理信息系统，实现总部与门店信息流、资金流、商品流的通畅。外部协同涉及多个主体，协同难度大，所以需要缩短链条，减少主体，将外部不可控因素去除或减少，将链条变为生鲜生产基地—配送中心—终端销售网点—消费者。基于这一供应链，能够有效控制生鲜农产品的生产，实现直接采购，降低库存，甚至实现零库存，加快配送响应速度，一方面可以满足门店订货需求，另一方面可以满足消费者的时间速度要求。生鲜农产品零售最重要的策略就是要实现采购协同和配送协同，直采保证了生鲜农产品来源的安全性，配送关系到产品新鲜度，所以在运输配送到各门店以及消费者手中前，要实现全程冷链，保证生鲜的新鲜度和安全性。如果自营物流的话，连锁企业成本会剧增，所以采用第三方物流或众包+自营的模式能够大大降低成本，提高物流效率。但是物流作为第三利润源泉，连锁企业在核心业务稳定后可以大力发展物流，如京东的自营物流就给京东到家、京东7FRESH提供了良好的支持。

4.3 技术层协同下连锁企业生鲜零售业态创新路径

技术是零售业态创新的基础动力，人工智能、物联网、大数据、智能机器人、虚拟现实、区块链等新兴技术对连锁企业生鲜零售业态创新带来巨大启示与作用。首先，技术可以使消费者节约购物时间、提升消费体验，AR大屏、AR互动可以带消费者走进生鲜生产基地，领略生鲜农产品绿色生长、安全运输过程，智能机器人可以为顾客讲解生鲜农产品营养价值、烹饪方法技巧，自助结算机为顾客节约排队时间。其次，连锁企业在新技术驱动下能进一步优化运营管理，协同技术分析门店运营，做到合理选址、预测销量、预测订货量；分析消费者，进行消费者画像，做到精准营销。第三，无人便利店、自动售货机是连锁企业在生鲜零售上可以大力发展的方向，可以极大满足年轻消费者尤其白领阶层的消费偏好与需求。最后，物流环节的自动化仓库、无人车配送能减少人力成本，物流全程数字化、可视化，提高生鲜运输速度、降低生鲜损耗的同时，更能为生鲜质量安全提供追溯依据。总之，协同技术下，连锁企业能够做到管理优化、服务提升、物流增速、生鲜安全。