“跳出”财务看预算管理

吴华琳

摘  要：预算管理中涉及较多的财务专业知识，因此预算管理员基本都是由财务专业人员担任，造成在一定程度上预算工作的“过度财务化”。笔者认为在一个以技术为主导的单位，不应把预算工作财务化更应该是业务化、通俗化。因此需要通过“跳出”财务术语建立预算科目;通过“跳出”单一财务维度增加管理维度;通过“跳出”数字表面深入业务实质;通过“跳出”标准核算体系开展凭证“补录”工作;来实现建立一种业务-财务无障碍沟通的精细化预算管理体系。

关键词：预算管理;预算科目;凭证补录;“跳出”财务

各单位在年初组织编制上报年度预算、年中对预算执行情况进行分析、预警和调整、年末进行预算考核等关键环节，较为明显的是始终以“数字说话”、始终以财务领域的“一亩三分地”为主。预算管理员的主要精力集中于预算“电子表格”的数据收集、检查、审核汇总、上报、节点计划等，并试图通过越来越多的表格来提高管理水平，这种做法在占用预算人员大量精力的同时，预算水平却无法真正实质提升，因为这种“简单”预算关注的是数字本身，而忽略了数字背后的业务实质。

以成本预算的编制为例，第一步是各部门根据具体的工作职责，上报本部门的成本费用预算;第二步是财务汇总、计算、编制预算报表;第三步是讨价还价和平衡，财务对数字是否合理的判别尺度一般是上年实际数、上年预算数，通过增加额、增减比率判断变化的合理性。这样的做法无可厚非，但有时通过历史预测未来的风险会很大，尤其是在由平稳发展转至快速爬坡的剧变时期（反之亦然）。如果用没有考究过的数字作为依据调配企业资源以应对剧变的环境，资源安排的合理性和预算的执行情况可想而知。

一、“跳出”财务术语建立预算科目

一个单位具体业务内容来自业务经办部门，而预算的执行结果往往是以财务核算系统为主，因此需要做好业务事项与会计科目之间的转换工作，把业务语言或自然语言翻译成财务语言。否则存在于财务与业务之间理解偏差“鸿沟”会扩大，即使是在会议费这么简单的科目预算也会存在理解上的偏差，更不用说费用分摊、权责发生制。预算管理员将企业的各项具体活动与会计科目的链接映射关系梳理清楚，通过这种从工作计划、作业活动到会计科目的转换，业务部门就不需要为会计科目的理解费神和不间断的咨询预算管理员。从而业务部门能投入更多精力从容、真实的预测自己业务的预算，而不是消极应付式的上报预算，更有利于预算管理员在较短时间汇总预算，形成预算的初稿。这种转换映射后的预算内容，我们的数字则不在是数字，而是被“注入”了实质业务支撑的数字，预算编制过程的平衡过程也会注入更多的理性。

转换映射后的作用有，一是因为业务活动是实现企业战略的微观载体，同时我们的预算是基于业务的预算，所以能够更好地直接关联企业的战略目标;二是预算考核中核算数据不再是唯一度量，而有可能就是业务经营活动目标，这种目标更便于业务人员理解、跟踪;三是这种双方可以理解的自然语言，减少相关职能部门的预算抵触情绪，避免预算成为财务部门闭门造车的事情。

如何转换：一是主要考虑汇总向集团、国资委汇报的需求和相关KPI设定，所以预算科目应该或大部分能一一映射对应至会计科目;二是要考虑管理运营的需求，尤其是在成本管理方面需要在活动确认计量为成本之前的预算环节进行管理，否则在活动结束之后再筹划成本管理则是有心无力或有心违法;三是要考虑财务作为一个数据中心，你要收集什么数据，你又要向所内其他相关部门单位提供什么数据，这个数据可以通过预算进行收集、分析和管理。四是考虑所内的语言环境，比如固定资产投资在所内一般称为能力建设，大件办公物品称为营具等。

二、“跳出”单一财务维度增加管理维度

跳出财务维度不是说财务维度不重要，而是财务本身固有的部分缺陷（过分关注财务金额信息忽略业务数量信息，强调财务效益忽略战略投入，注重约束控制忽略引导发展）需要通过增加其他维度更好的发挥财务预算对经营管理的贡献度。增加的管理维度需要紧紧围绕所的发展战略目标要求，根据管理需求、考虑可行性编制分预算或增加预算分类，并在此基础上发挥预算管理的各项职能，形成完整的预算管理循环。

根据单位发展现状和未来业务拓展不同，预算管理的维度一般包括部门维度、产品维度、客户维度、技术形态维度、管理需求维度和地区维度等，管理需求维度是指刚性、弹性;日常费用、常规费用和专项费用等。以上建议维度，在维度之间是存在勾稽关系的，预算维度在取数规则和计算方法等方面与财务科目是存在本质区别的。

理论上讲，预算管理的维度越多，经营管理的精细化水平也就越高。但预算管理的维度选择也不是越多越好，需要坚持以下原则：一是成本效益原则，随着预算维度的扩展，预算编制的成本会大幅度上升，尤其是预算管理员在掌控预算编制所要考虑的内容成倍增加（增加维度如何跟踪、不同维度之间的稽核关系、不同维度如何在数字上与内容上做区别等），因此预算维度的选择需要在成本与效益之间做出权衡。二是关联不相容原则，不同预算维度能从不同的角度观察、反映企业的经营状况，各维度之间彼此勾稽、关联但又不存在重叠和包容关系。三是可行性原则，多维度预算管理是预算管理的延伸和创新，要结合所内信息系统实际和自己对相关工具的掌握程度适当扩展。四是实效性原则，在预算维度的选择上应以服务应用为根本前提，避免产生大量的无效数据，导致信息过载。五是渐进性原则，多维预算管理数据的准确性、管理思路的合理性、配套机制的健全性均很难一蹴而就，需要在实践中不断完善，初期选择最急需解决的问题为突破口逐步推进。

三、“跳出”数字表面深入业务实质

不简单粗暴的看待任何一个数字，即使它已成为一段“历史”，因为我们需要以历史数据为基础判断未来。所以在我们对历史数字运用之前，要对数字的历史、前身与现在数字的环境进行清晰的分析，只有了解历史、清楚现状才能合理运用。预算工作本身对预算管理员的综合素质要求比较高，需在精通财务专业知识基础上，加强对企业的经营、生产、市场、技术发展等方面的学习，才能综合运用各种信息（主要指非财务信息）为预算服务。预算管理员掌握生产经营信息的最佳、最快速方法是阅读所内各种公文，公文除了正常流转至财务部的公文外，还应包括生产科研类、战略管理类、党建形势类、综合职能类等等公文都需要流程至财务部和预算管理员，这对编制预算有作用更对某些预算执行异常情况的解释有帮助。

四、“跳出”标准核算体系开展凭证“补录”工作

年度预算完成后，主要的问题就是预算控制、预算监控的问题。目前预算监控体系更多依赖于财务体系“拉警报”，对预算执行异常的数据向预算责任主体和领导汇报、警示。这种警示警报是必须的，但这种以依赖财务体系为主的警报容易形成狼来了的故事，因为财务体系生成的数据是业务在价值方面的集中体现，不包括业务实质内容。尤其是我们新增的预算科目、新增的非财务维度执行数都不会直接在财务账簿显示，不能简单快速计算出来。这些既要提前策划预算执行数如何跟踪的问题，也需要我们根据需要开展凭证“补录”工作。

“凭证补录”工作是精细化预算管理发展到一定程度后，财务核算体系不满足预算管理需要而必须开展的一项工作。其工作的内容、方法没有一个固定的模式和可供参考的样本，而是需要预算管理员根据当时的核算模式、信息流的传递、预算管理需求和信息化系统等多方面的考虑，构建一条类似一般核算凭证模式的分录补充填写计入正常核算财务系统中。凭证“补录”工作虽没有可供参考的样本，但必须做到“补录”的凭证和正常的凭证必须可区分，不能因为管理凭证导致外部审计出现不必要的“误会”。

五、小结

全面预算管理作为一个综合有效的管理工具，建立以财务为核心的预算管理体系有其必然性，就财务人员自身而言，绝不能局限在财务思维中，必须“跳出”财务，用经营的眼光看待预算编制和差异分析，用通俗易懂的语言来表达财务数据，同时坚守职业道德，才能发挥自身的特有价值，为预算管理的有效实施发挥作用。

参考文献

[1]曹雪峰.全面预算管理在民营企业财务内控中的应用[J].时代经贸，2018（36）：31-32

作者简介：吳华琳（1982），男，汉族，湖南郴州，中级会计职称，硕士研究生，中国电子科技集团公司第二十九研究所，内部审计。