基于全面预算的融资策略分析

王明哲

摘 要：企业应根据实际财务情况制定相应的预算规章制度，加快对预算执行控制与管理，定期对预算执行情况进行检查，发现其中存在问题并加以解决。只有这样才能树立财务预算的权威性和严肃性，更重要是确保企业上报的部门预算都能满足企业事业发展目标要求。本文主要研究基于全面预算的融资策略分析。

关键词：全面预算 融资 策略 分析

全面预算管理是企业发展不可缺少的一部分，也是保证企业正常运营和经济有序增长的关键途径。可以说大部分企业在日益激烈的市场竞争大环境下越来越重视全面预算管理，虽然全面预算管理有一定规律性，但仍需要企业在具体实践中构建预算管理体系，才能层层分解和具体落实企业战略，进一步优化企业资源体系，推动企业快速稳定发展。

一、企业全面预算管理内容

当前很多企业都运用基数+增长的编制预方法，很少花时间去考慮基数是否科学合理，更不考虑分析当年项目变动因素。甚至部分企业夸大支出项目和虚增预算支出，目的在于增加本部门利益。而在较大的专项经费方面，高层领导成为利益保护伞，上报资金需求数量时出现了报价奇高现象，审批过程中也没有严格两上两下的规定程序。全面预算管理即根据企业自身管理目标以及未来一段时期内经营活动、财务结果的全面筹划和预测，同时有效监督全面预算工作执行过程，最后通过有效研究和分析预算和执行之间存在的偏差情况作为调整预算管理工作的重要参考依据，从而保证企业实现战略发展目标。一份商业计划如果经过精心准备、仔细审阅并且定期进行更新，即可成为极度具有价值的管理工具。不断发展的公司面临许多日常决策，而商业计划恰好能成为决策的指南。越来越多的外部因素要求公司出具书面商业计划。金融资助者，尤其是风险基金家和其他私人投资者一直视商业计划为投资决策的第一步，在当今环境下，甚至商业银行家也会提出同样的要求。另外，考虑与公司建立长期关系的组织和个人，如分销商、管理层人选等，也都倾向于索要书面商业计划。尽管需求渐增，多数管理人员仍畏惧商业计划的写作。在他们看来，这项工作如同撰写枯燥的学术论著，要求大量运用冗长的句子和业务术语。还有的管理人员认为承诺实现这一系列目标无异于给自身的企业行为增添了不必要的负担。结果是，很多的人干脆避免撰写商业计划。这最终会给企业带来不良的后果。

二、企业全面预算管理意义

当前市场经济环境竞争越来越激烈，企业开展全面预算管理具有经济的促进意义，体现在以下方面：首先全面且合理规划企业经营管理工作；企业通过实施财务全面预算管理工作能对未来一段时间内企业经营发展情况进行预测，从而制定和企业发展目标相符的政策并根据预测结果优化配置各项资源。其次强化企业内部管控效果；根据企业开展财务全面预算管理的约束性较强，因为将企业全面预算计划作为重要控制指标，对企业各项生产经营环节进行有效控制。执行预算施则科学分析该过程，便于企业调整经营发展战略以及提供科学参考依据。

三、改进企业全面预算措施

（一）深化全面预算管理认识加强预算监督管理

企业各级管理者应积极学习预算管理与控制等方面理论知识，全面掌握预算管理与控制内涵，进一步认清预算管理在企业经济发展中的重要作用。只有企业掌权者充分认识预算管理与控制，分析预算在激烈市场竞争中的地位，从而才会在执行中留意并潜意识的执行制定的预算管理与控制措施。与此同时企业管理者更要坚定不移地走可持续发展道路，更要坚持从科学发展观的角度对预算管理与控制措施进行评价，增强管理与控制效果。此外企业预算要严格控制支出，加强监管力度。首先深入实际情况调查分析，在编制预算前应认真分析上年度预算执行情况，找出其中存在的问题，之后要全方位了解国家制定的各项财政政策，从而增加来年预算的合理性和可行性。其次使用经费部分应根据预算项目执行，并管理部门预算执行目标，实行一支笔审批和一本账制度，领导严格审批经费较大的项目。坚持从单一会计核算向预算管理的管理转变，企业更要坚持批钱、花钱、管钱等思想理念上下一致，避免出现财务风险。

（二）持续优化全面预算编制提高预算执行效果

预算编制是财务管理重要组成部分，企业应改变预算编制方法，提高财务预算效果。对此可运用以零基预算法，该预算方法也称为“以零为基数编制的预算和计划”，打破传统预算编制的基数概念，即先分析对比上年度的实际收入和支出情况，从而找出收支规律，并将其列为预算年度编制的基础参考依据。之后详细了解和编制工作有关的经费数据资料，准确掌握今年需要花费资金的活动信息，拟定公用经费和人员经费标准，同时要求工作人员提出未完成的项目预算申请以及新增项目需要提交的经费报告和可行性研究报告，再根据预算编制情况对预算方案进行综合分析，全面规划新年度企业工作计划。毫无疑问，企业制定的全面预算管理目标最终要落实到每一位员工身上，因而就需要企业管理层调动员工参与全面预算管理积极性。

（三）完善预算管理考评机制实现全面预算目标

企业需要建立科学合理评价体系，一方面便于更好地开展全面预算管理活动，另一方面能调动学生参与预算活动积极性。其中企业经营测评指标也包括各种业务，充分体现全面性。各个业务有各自不同范畴，对此应增加相对合适的测试标准，由此一来才能合理考察各个预算管理主体，促使其不断自我改善和提升。因此这种管理体系应涵盖企业各个步骤以及职能部门工作范畴，必要时还需结合影响企业运营效果各种因素，即考核体系中必须含有财务、运营、管理控制、业务等相关考核点。而在以年度预算管理目标和战略经营目标的全面预算管理中应始终坚持以下原则：首先目标性原则；毫无疑问，企业运用全面预算管理系统的主要目的为更好地实现企业战略目标，在没有特殊情况下完成企业全面预算目标才是实现企业战略目标的基础。其次奖励准则；企业在运用全面预算管理时中需要构建和全面预算管理相符合的考核体制，通过奖励体制调动企业职工工作积极性，同时再将各个部门实际情况相结合后制定激励措施，从而保证公平公正。第三例外原则；一般企业负责全面预算管理高层负责人只简单注重特殊事项，通过关注变化的市场环境因素和变化实施策略对这种偏离情况进行及时调整。但同时也要考察调节后的预算管理情况。

多年经验告诉我们中小企业融资一般需要在前期需要准备以下针对性报告，1、商业计划书；2、项目融资报告书；3、投资价值分析报告；4、项目数据分析报告；5、项目个案分析报告等。根据项目的不同，建议您结合自身企业情况撰写相应报告。

商业计划书是全部融资企业向潜在投资商递交项目情况最全面的一份资料，我们认为撰写一份优质的商业计划，对获得融资成功的可能性会大大提高。

中小企業如何创造条件，吸引投资商呢？

一般来说， 企业首先要熟悉融资过程。在进入融资程序之前，首先要了解投资商对一个投资项目的详细评审过程。要学会从他们的角度来客观地分析本企业。很多创业家出身于技术人员，很看重自己的技术，对自己一手创立的企业有很深的感情。

然而投资者看重的不是技术，而是由技术、市场、管理团队等资源配置起来而产生的赢利模式。他们要的是回报，不是技术或企业；其次，企业需通过对技术资料的收集，详细的市场调查和管理团队的组合，认真分析从产品到市场、从人员到管理、从现金流到财务状况、从无形资产到有形资产等方面的优势、劣势。把优势的部分充分地体现出来，对劣势的部分看怎样创造条件加以弥补。要注意增加公司的无形资产，实事求是地把企业的价值挖掘出来。然后，向投资商提供商业计划书。西方国家有关统计表明：在经过常规程序的评估后， 100 个商业创意中只有 3% 左右被认为有商业投资价值，条件合适时可能付诸商业投资行为；而这 3% 的商业投资项目、企业在创办后头三年内有 80% 多会失败、倒闭、破产或因经营不善而转手。历史的统计数据告诉我们任何商业创意在付诸实践之前都应经过严格的评审程序，制作商业计划书就是完成这一评审过程。美国一位著名投资家曾说过，企业邀人投资或加盟，就象向离过婚的女人求婚，而不象和女孩子初恋。双方各有打算，仅靠空口许诺是无济于事的。

四、结语

总之，当前很多企业都运用基数+增长的编制预方法，很少花时间去考虑基数是否科学合理，更不考虑分析当年项目变动因素。甚至部分企业夸大支出项目和虚增预算支出，目的在于增加本部门利益。而在较大的专项经费方面，高层领导成为利益保护伞，上报资金需求数量时出现了报价奇高现象，审批过程中也没有严格两上两下的规定程序。企业编制商业计划书的理念是：首先是为客户创造价值，没有客户也就没有利润；其次是为投资商提供回报；第三是作为指导企业运行的发展策略。站在投资商的立场上，一份好的商业计划书应该包括详细的市场规模和市场份额分析；清晰明了的商业模式介绍，集技术、管理、市场等方面人才的团队构建；良好的现金流预测和实事求是的财务计划。

参考文献

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