集团企业资金管理模式创新与路径优化

何向荣

【摘 要】 资金管理是集团企业管理的重要内容，在信息技术时代集团企业资金管理模式不断更新，呈现出新的特征。文章在回顾集团企业资金管理模式演进的基础上，分析了集团企业资金管理面临的新挑战，并以山西交通控股集团公司为例，进一步分析了集团企业资金管理向战略延伸、金融服务和价值创造转型的发展路径，提出了覆盖企业战略目标、预算管理、资金归集、金融服务、风险防控、资产管理、决策支持为一体的整合性资金管理框架，扩展了资金管理范畴，以期为同类企业的资金管理提供参考。

【关键词】 资金管理; 集团企业; 价值创造

【中图分类号】 F230;F235  【文献标识码】 A  【文章编号】 1004-5937（2019）15-0002-04

一、引言

资金是企业的血液，更是联系企业各项资源的纽带，特别是对以资本为纽带联结而成的大型集团企业而言，资金是推动集团顺利运转的驱动力，是资源配置的重要手段和途径，同时也是价值创造的源泉和动力。在新的企业竞争模式和IT浪潮的共同推动下，大型集团企业的资金管理模式也不断创新和发展。本文以山西交通控股集团有限公司為例，研究在信息化背景下集团企业资金管理的模式创新和路径优化，以期为同类企业的资金管理提供借鉴。

二、集团企业资金管理模式演进

在信息技术的推动下，集团企业资金管理模式大体有结算中心模式、内部银行模式、财务共享模式、财务公司模式等，各类模式都有其应用的场景和优缺点，各模式之间的比较如表1所示。

由表1可知，目前在集团企业应用的各类资金管理模式各有利弊，同时，在不同集团企业也存在着几种模式并用、各有侧重的情况。

三、信息环境下集团企业资金管理面临的挑战

在信息技术的推动下，集团企业的资金管理模式、方法不断发生变化，管理的重心也在不断迁移，集团企业资金管理面临着严峻的挑战，主要表现在：

（一）资金管理的重心已经从支付服务转向增值服务

随着技术手段的不断更新，支付的便捷性和安全性得到大幅提高，对集团企业而言，在资金管理领域的管理重心已经从支付合规、资金安全转向了管理增值。重复性、流程性的支付业务流程越来越被自动化支付过程所替代，随着移动支付应用的普及，支付的便捷性得到很大提升，传统的以支付服务为主要内容的结算中心、内部银行等模式已经不能适应集团企业的应用需求。集团企业更多地以管理和价值创造的视角提升资金管理能力。主要表现在：（1）对资金流量、流向、存量的精细化管理。对资金的使用状况进行精细化管理，能够动态监控资金使用情况，同时合理预测资金流量，科学编制资金计划。（2）对资金使用绩效的科学评价。对资金使用效率、资金占用成本等进行精细化核算和控制，合理配置资金资源。（3）发挥资金管理对资源配置的调控作用。对于大型集团企业，资金本身是资源，同时也是资源配置的重要手段，通过对资金的合理计划和安排，撬动相关资源的协同和联动，以达到集团企业管控的目标。

（二）资金管理逐渐从货币管理向金融服务转变

传统的资金管理主要管理对象是货币，而目前越来越多的集团企业开始寻求货币管理以外的金融服务。集团企业实施资金集中化管理后，利用形成的资金池和票据池，降低内部资金使用成本，这是绝大多数集团企业开始实施资金集中管理的出发点;由于产融结合的政策背景，财务公司越来越多地承担起金融服务的职责，利用资金集中形成的规模化效应，可以提高对外融资能力，降低融资成本;通过对外投融资业务的开展，可以盘活企业沉淀资金，实现资金自身的增值和价值创造。实践证明，规模越大的企业，资金管理承担了越多的金融服务功能，并逐渐向融资租赁、保险担保、融资融券、资本证券化等领域扩展。在这一背景下，资金属性逐步由财务转向金融。

（三）风险管理逐渐成为集团企业资金管理的重要内容

随着资金管理金融化的日趋明显，风险管理逐渐成为集团企业资金管理的重要内容。风险管理主要体现在三个层面：一是流动性风险管理，主要是对日常资金的风险管理。通过资金预算和计划保证集团资金的合理流动;通过对资金使用过程的实时监督及时发现流动性问题，及时预警;通过流程标准化、智能化管理提高支付效率，控制支付风险等。二是金融风险管理，主要是对企业涉及的各项投资、理财风险进行合理评估，有效控制企业的利率风险、汇率风险、金融工具风险、客户信用风险等。三是政策制定风险。集团企业需要站在战略层面，实现资金管理的统筹计划和安排，实现集团资金链条的科学分析和决策。制定适合集团的资金管理体制和政策，防止政策不当引发系统性风险。另外，随着集团企业规模的扩张，资金加速运转，企业需要在更大的空间范围和时间范围内实现对资金的风险控制。

由上可知，在信息技术的推动下，集团企业资金管理无论从内容上还是形式上都发生了深刻变化，探索新的适合集团企业资金管理的模式已经成为集团财务管理工作的重要组成内容。

四、山西交通控股集团资金管理模式的创新

山西交通控股集团有限公司于2017年11月24日挂牌运营，是山西省委、省政府立足深化国企国资改革、优化国有资本布局、培育新的强劲市场主体而成立的国有独资公司，承担山西省交通运输基础设施的投融资、建设、运营和管理。集团公司注册资本500亿元，资产总额逾5 000亿元，是一家集设计、施工、监理、投资、运营、管理于一体的全产业链现代交通企业集团。拥有路桥、交控、高速、交科等10家全资、控股子公司和“山西路桥”（000755.SZ）1家上市公司，以及16家高速公路分公司。目前，管理运营高速公路5 000余公里，占全省高速公路总里程95%以上。

作为省内重大交通项目的投融资主体，主要负责高速公路等重大交通基础设施及相关资源的投资、建设、经营和管理，金融、证券、保险、融资租赁及高新技术等高端产业的投资经营，综合运输、现代物流、勘察设计与研发、建筑施工、咨询、监理等的经营，交通沿线土地等资源的开发经营，房地产开发经营等。可以说，在集团层面，资金管理已经和资本管理融为一体，成为企业管理的核心内容。

山西交通控股集团资金管理模式的创新主要体现在以下方面：

（一）以资金管理为纽带，带动资本管理

作为投融资主体，集团企业的资金更多地具备了资本的属性。因此，集团确定了以资金管理为纽带带动资本管理的资金管理思路。主要体现在：集中有限资金资源，撬动资本配置，实现资源重组。目前，集团基础设施产业、金融产业、信息产业、交通关联产业“四大产业板块”战略布局基本形成。同时，以资金为纽带，连接集团战略、预算、计划、绩效考核等各个环节，资金成为贯穿企业资本管理的标尺和手段，实现上下计划协同和管控到位。

（二）以风险管控为导向，将资金管理上升到企业战略层面

集团业务特性决定了企业的资金管理必须以风险管控为导向，要从企业战略高度审视资金管理风险。随着集团投资日益多样化，潜在的金融风险逐步增加，这就需要企业财务人员开辟思路，借助集团规模优势和资源整合倍增效益，化解资金战略风险，控制金融产品风险，从而消除流动性风险。例如：2019年，交通控股集团与国开行山西分行多次就加强双方合作、化解政府性债务进行了深入研究，提出了一揽子解决方案，确定了以55条已运营高速公路自身收益为基础，以国开行牵头，工、农、中、建、交、邮储组成银团共同筹措总规模2 607亿元的银团贷款，通过融资再安排延长期限、降低成本。

（三）以资金管理为中心，建设集团金融资源中心

在集团企业资金管理向金融管理转型的背景下，将山西交通控股资金管理定位于金融资源管理，形成对内、对外的金融资源管理中心。包括企业内部融资、对外投融资、金融工具管理、债务债券管理、资产证券化管理等。合理使用和配置各类金融工具，创新工作思路，努力推进产融结合。

五、山西交通控股集团资金管理系统实施路径

山西交通控股集团资金管理模式的创新需要有效的实施路径，为此集团确立了以信息技术为依托，以预算管理为龙头，以资金管理为主线，衔接各个业务场景的一体化资金管控体系，系统结构设计如图1所示。

根据集团企业管理需求，围绕资金管理的核心应用，形成包括预算管理、资金归集、网报管理、筹融资管理、基本建设资金监管、固定资产管理、财务核算、智能分析八个子系统在内的管控框架。

（1）预算管理：预算管理是连接企业战略目标和各项计划的纽带，是集团战略落地的工具。为此，集团一改预算编制主要由下而上逐级报送、逐级汇总的传统编报方式，采用两上两下的编制策略。第一，集团确定战略目标，并根据目标将任务分配给各成员组织单位，各成员单位根据分解的目标任务编制初步预算;第二，集团将各成员单位编制的初步预算汇总，经平衡审核后下发各单位;第三，各单位根据初步审核后的预算指标编制详细的资金预算，并将详细预算再次报送;第四，集团对各单位报送的详细预算经最终审定，下发各单位予以执行。同时，将预算指标嵌入核算和监督系统，实现对预算执行过程的持续跟踪和监督，并及时做出预警。在這一过程中，通过预算真正将业务与财务衔接在一起，各成员单位的预算是集团战略目标分解的量化指标，而预算的背后是刚性的资金控制，从而将各单位目标与集团目标，各单位资金计划与集团资金规划连接成一个整体。

（2）资金归集：资金归集完成对资金业务的管控。根据集团管理需求，将资金归集管控分为三个层级。第一是可视，集团对下属各级单位的资金流动情况能够及时获取，实时可看;第二是可查，对资金流量、流向、存量等信息实现动态监督，并可以追溯资金的来龙去脉，实现对资金管理的精细化;第三是可控，对异常资金变动，集团可以实施有效管控，防止风险事件的发生。通过资金归集系统，实现了对集团资金使用的全面监控，动态跟踪，同时，资金管理和预算管理系统相互衔接，实现对资金预算的持续跟踪和预警。通过资金归集模块的应用，实时控制企业资金流动性风险，提高资金周转效率。

（3）网报管理：主要围绕日常业务建立网上报销平台，对采购、销售、薪酬、资产购置、差旅、管理费用等日常资金使用事项实现在线申请、在线审批、在线支付，在提高支付效率的同时，完成了日常经营资金使用链条，从而实现对经营活动现金流量的持续管控。

（4）筹融资管理：根据集团实际，建立了筹融资管理平台。主要完成对集团债权债务管理、内部筹融资服务、对外筹融资服务、筹融资方案管理、筹融资过程管理等功能。通过筹融资管理模块，扩展集团资金应用的金融功能，完善对各类金融工具应用的风险管控，并和资金预算相衔接，合理估算集团资金余缺，提前进行资金筹措。

（5）基本建设资金监管：交通控股集团投资项目大多为长期工程投资项目，因此，对工程项目资金的使用和监管是提高集团资金使用效率的重点内容。如何合理利用资金、合理利用贷款、控制资金占用成本，提高工程闲置资金效率是基本建设资金监管的主要内容;同时，基本建设资金管控也是集团资金管控的薄弱环节，通过信息化平台实现对建设资金从计划到支付的全流程管理，有效地控制了资金风险，降低成本，提高资金使用效率。

（6）固定资产管理：主要是对资金占用较大的固定资产进行统筹管理。

（7）财务核算：作为基础性模块，是资金核算的最终归集点。通过多维资金管理，实现对资金管理不同时间、不同单位、不同用途、不同方式等多维精细化核算，保证资金核算能够及时反馈资金管理的状况，提供相关账簿核算信息。同时，财务核算模块也是衔接各模块的中枢，对预算、资金归集、网络报销等信息的比对参照和控制全部通过财务核算模块来完成。

（8）智能分析：主要通过对各子系统数据的提取，挖掘企业资金管理的一般规律，帮助企业高层管理者科学合理地分析数据、做出决策。

上述模块的应用，构建了完整的资金管控信息化平台。通过预算管理，实现资金和企业战略目标的协同;通过资金归集，实现了资金管理业务流程的自动化处理和集中管控，合理控制了集团资金流动性风险;通过网报系统，改进了传统的资金支付方式，提高了资金支付效率，降低了企业资金支付风险和成本;通过筹融资系统，扩展了集团企业资金管理的内容，有力推动了集团资金管理向金融服务功能的扩展和延伸;通过基本建设资金监管、固定资产模块的应用，实现了对大额、特殊资金的专项管理，重点控制;通过财务核算、智能分析模块的使用，提供了完备的核算信息和决策支持信息，企业各级管理者可以及时获取相关数据，支持科学决策。

六、总结和展望

山西交通控股集团财务信息化系统自2018年成功上线以来，围绕资金管理主线初步形成从预算编制、资金管理、账簿核算、智能分析为主的管控体制，取得了良好的应用效果，企业资金周转率、预算执行状况、资金成本、债务风险都得到有效控制。同时，也深刻认识到，在大智移云为代表的新IT技术的推动下，集团企业的资金管理已经从事务性应用转向支持企业战略、满足企业管理需求，集团企业资金管理已经成为企业价值创造的重要源泉和驱动力，资金管理的内涵和外延得到极大提升。

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