我国企业绩效管理存在的问题及重建关键点

北京大学汇丰商学院 刘美杰

我国改革开放已经走过40个年头，国民经济一直高速向前发展，这离不开我国快速成长起来的企业做出的贡献。虽然许多企业在管理方面有多年的知识理论学习和经验积累，但其内部的管理方法和管理实践仍然存在诸多问题，这引起了国内外众多研究人员的关注。企业管理的核心是人才管理，而人才管理最有效的工具是绩效管理，因此，对于企业绩效管理体系的深入研究和探索具有极其重要的意义。笔者通过对国内外绩效管理体系展开深入研究，对我国企业目前普遍存在的绩效管理问题以及产生的原因进行了分析总结，并在此基础上，针对性地提出了改善的对策。

1 我国企业绩效管理的现状及原因分析

绩效管理就是企业通过激励员工提升绩效，使人、才、物、信息等经营资源有效利用，以此更好地促成企业战略目标的实现。绩效管理的实施过程包括前提条件(高层管理者支持、绩效关系者的思想准备和技术知识)、目标签订、过程监控、绩效考核、绩效结果反馈、目标重新签订，这六个环节共同构成了完整的绩效管理体系[1]。绩效管理体系的每个环节都相互紧扣，缺一不可，如果某个环节缺失、不完善或发生偏差，则整个体系将面临崩塌。而我国很多企业在各个环节中都普遍实施不到位，存在绩效管理与本企业不匹配、绩效管理目的认识不清晰、绩效管理与战略不一致、评价指标和标准不明确，以及员工未受到有效激励等问题[2]。

引起绩效管理体系功能不健全的原因有很多，笔者归纳了五个具有代表性的方面。

1.1 与本企业不匹配

许多企业不仔细研究本企业的实际情况，而直接照抄其他企业或目前流行的绩效管理工具。单纯地认为，既然目前流行，许多企业都在使用，肯定不会错。如果我们不综合考虑绩效管理的三个目的(战略目的、管理目的、人才培养目的)，仅仅是跟风追流行的话，那么所建立的绩效管理体系必定功能不健全。还有不少企业认为只要是行业领导者采取的方法，就一定是好方法，根本不考虑本企业的实际状况和需求，也不经过分析和验证，就贸然采用。

1.2 指标有偏差

典型的例子就是评价的指标过于单一，仅有业绩指标，没有学习和提升指标。相当多的企业仅关注员工的成果产出，不关心达成成果的行为方式，把指标全部定为具体数字，再通过对结果的数据统计和测算，来评价指标的完成情况。像这种只注重结果，不注重员工行为过程的考核方法，无法使员工的能力得到提升，无法实现绩效管理的人才培养目的。某些企业制定的绩效指标中，只有销售额、利润、产品数量等业绩数据，在一个绩效周期结束时，直接计算这些数据来对员工进行评介，也不给员工解释的余地。

1.3 反馈流于形式

从绩效管理的核心目的来看，人才培养是非常重要的，它要求管理者向员工反馈有效的绩效信息来促进员工的长足发展。绩效反馈环节应包括四项内容：过去绩效的回顾、问题点的分析、绩效改进对策的讨论、员工开发计划的制定。绩效反馈的重点不是关注员工的过去，而是未来[3]。据相关调研所知，许多企业没有有效实施绩效反馈这个环节，只是起到向员工通知评价结果的作用。还有企业虽然有绩效反馈，但并不完善，仅在员工执行具体任务时，管理层通过监控员工的执行状况，现场给予纠正和指导。

1.4 标准不明确

如果没有清晰、明确的绩效评价标准，评价的结果必然不客观、不真实。主要有以下两种情况：一是，绩效需要达到的程度不明确。例如，我们来评价一位员工的团队合作方面的绩效，如果没有统一的标准，那么有的评价者可能认为该员工只要偶尔帮助过其他同事，就具备了合作意识。而有的评价者则可能因该员工一次的不合作，就认为不具备合作意识。二是，打分标准不明确。每位评介者打出的分数差异很大。例如，有的评价者认为只要指标达成，就是表现优秀，直接评为A级。也有人认为，指标达成是理所应当的，合格而已，评为B级。出现上述的情况，容易让员工对绩效评价产生不公平感，引起不满情绪。

1.5 信息不透明

信息不透明具体表现为，员工不清楚具体的评价内容和评价标准。虽然员工知道企业正在实施绩效评价体系，但却不知道具体对这些内容进行评价，以及评价的结果如何，只能根据自己工资调整的幅度及获得的奖金金额来推测自己的绩效分数。这样的评价方式，完全不能促进员工的学习和成长。其实也不是需要企业公开所有信息，但至少要让员工知道评价的具体内容，以及做到什么程度，才能获得好评，以及得到升职加薪、奖金等。这样才能给员工指明努力方向，激发他们的潜在动力。

2 绩效管理体系重建的关键点

构建具有科学性、发展性的绩效管理体系，可以有效解决上述问题。以下从体系本身、实施程序和实施者三个角度来讨论如何重构有效的绩效管理体系。

2.1 绩效管理体系本身

绩效管理体系本身首先要有清晰的目标，并根据目标来制定评价指标及评价标准。目标、指标和标准三者必须具有一致性[4]。

(1)绩效管理体系的目的。

绩效管理体系要准确向员工传达企业的希望。例如，希望员工变成什么样的人，希望他们有什么成果和产出，希望他们采取什么行为等。我们可以采用多种渠道和方式来向员工传达这些信息，如企业全员大会、部门例会、文体活动、张贴标语、树立先进典型等。

(2)评价指标和标准。

要明确员工通过完成哪些关键事项，可以保障企业的整体经营目标的实现。考核指标的制定需要兼顾两个结合：一是，任务绩效与周边绩效结合。任务绩效是岗位说明书里事先规定的工作任务。周边绩效与组织公民行业类似，包括团队协作意识、组织忠诚度、积极主动性、工作热情等。因为企业的大部分事情都需要相互配合完成的，如果只关注员工的任务绩效，他们就会缺乏互助和合作意识，工作效率和质量会打折扣。二是，数据指标和事件指标的结合。例如，销售人员每年新增一个大客户(数据指标)。但如果经济处于低迷时期，可能开发一个大客户非常困难，只要销售人员能积极主动地去争取新客户(事件指标)，即使没有做成生意，也可算作指标完成。

2.2 绩效管理体系的实施过程

在绩效管理体系的实施过程中，我们要对员工的自我评价，以及上下级的双向沟通予以重视，做好了这两点，才能提高员工对绩效管理的接受程度，并实现人才激励和培养的目的。

(1)自我评价。

虽然员工的绩效评价结果，最终是由企业、员工的上级决定的，但如果能增加员工自我评价的环节，可以加深员工对绩效管理体系的理解，增强他们的接受程度。自我评价通过员工对自己绩效的回顾和重新审视，能够使其更加准确地认识自己的优势和劣势。在让员工进行自我评价时，要告诉他们一定要客观评价自己，不可故意抬高。但由于人们趋利避害心理，可能评价结果会更加宽松，并且差异很大。不过，如果把自我评价用于员工的开发目的，则评价结果会比较客观。

(2)双向沟通。

上级和下级之间的双向沟通可以有效提高员工对绩效管理体系的接受程度，以及强化工作动机。双向沟通贯穿整个绩效管理周期，从前期的目标制定，到中期的任务执行，再到后期的绩效反馈[5]。

首先，目标制定阶段就有一个上级与下级的面谈，双方就目标的内容展开讨论，签订共同认可的绩效指标。其次，在任务执行期，上级需要时刻监控员工的工作，以防止出现大的偏差和纰漏，并发展到不可挽回的地步。最后，在绩效反馈环节，上级要告知员工绩效评价的结果及原因，同时还要告知他们做的优秀的地方(要举具体实例)，及需要改善的地方，并描绘出他们的开发领域，帮助制定开发计划，这样就能促进员工成长，并激发他们的潜力。

2.3 绩效管理体系关系者

绩效管理体系的关系者包括评价者和被评价者，让所有关系者具备所需的相关思维方式和技术水平，是绩效管理体系实施的前提条件。

(1)评价者的评价能力。

即使评价流程和评价标准都已规范化，但评价者可能受到某些偏见的影响，而导致评价结果的不准确。评价者产生的这种错误行为可能是受到认知水平和知识能力的影响而无意发生的，也有可能是因为办公室政治而故意为之。不论如何，评价结果被扭曲，绩效评价体系一定会给企业带来负面影响。所以，我们需要对评价者进行培训，以保证评价信息的准确。培训的内容包括：实施绩效管理的目的、如何监控和记录准确的绩效、如何进行绩效反馈、如何辅导员工绩效、如何帮忙员工制定学习计划等。

(2)被评价者的理解力。

现在，越来越多的企业让员工自行进行评价指标的设定、自我绩效的评判和反馈等。那么，为了让绩效管理体系更加有效，我们要让员工充分理解企业整体经营的目标、绩效管理的目的、实施的流程、自我评价的意义，以及在实施过程中需注意的关键点。例如，在让员工自我评价时，要让他们充分认识到信息客观真实的重要性，如果被歪曲，那么就不利于他们未来的成长和发展。

3 结语

总之，绩效管理体系是一个结构完整、功能完善的系统。首先企业的管理层及所有员工需深刻地理解绩效管理的目的，这是能否有效实施的前提条件。并且评价指标和标准要具有合理性，清晰、明确，这样才能让员工感觉公平，乐于接受。其次，在绩效管理实施过程中，员工和管理者双方要持续进行绩效沟通，以保证绩效指标的完成，及未来绩效的提升，并实现开发和培养员工的目的。另外，还需对评价者和被评价者进行培训，来提高绩效管理相关的知识和技能，增强公平性和认可度。通过绩效管理体系，企业能够传达给员工自己的希望，并改变员工的思维和行动，使员工的目标与企业整体的目标一致。