关于加强国有企业内部控制的思考

李雪丽

前言

内部控制是指在某一环境下，企业或单位为了提升自身的经营管理水平，充分获取各类资源，并有效的投入经营使用，实现预期的管理目的，而在内部施行各种制约、调节的组织、计划、程序及方法。内部控制是保障企业或单位正常经营的有效监督机制，确保资产安全，达成财务目标。国有企业在我国飞速发展的经济市场中贡献了巨大的力量，越来越受到国家政府和相关部门的支持。但是，现今部分国有企业只注重外部规模的扩张，而逐渐忽视了内部控制的管理，有的企业对内部控制管理纸上谈兵，问题突出。为了保持国有企业在激烈的市场竞争中占据较大的份额，企业管理者必须充分意识到内部控制管理的突出作用，及时发现问题并想办法解决，以此推进企业经营管理的均衡发展。

一、加强国有企业内部控制的意义

（一）有助于提高管理水平

国有企业在国家政策的正确领导下，一步步深化改革，管理效果显著，但是，毕竟是国家政策作为主导，国企与那些能实时顺应市场变化的现代化企业相比，灵活性较差，自由选择的权利也容易受到政府的束缚。做好国企内控管理工作，能有效规范企业经营管理制度，维护国有资产安全，达成国有资产保值增值，促使国企具有完善的现代化管理水平。

（二）有助于增强防范风险的能力

规范企业内部控制，说来简单，但是在实际操作中涉及到企业各部门的默契配合，也正因为其所处的特殊关系，在整个企业的运营途中显得十分关键。发挥企业独有的资源优势，加强各个部门之间的友好合作，严格依照企业内部的规章制度处理事情，能够帮助企业在经营途中及时发现管理的漏洞，警惕潜在风险，及时改正，为企业的健康发展提供保障。

（三）有助于提升企业的核心竞争力

国有企业内部控制要求企业上下领导与员工按规章制度办事，没有所谓的官大官小，只有事情的轻重与否，把特殊处理等不符合企业经营的各种管理行为统统关进制度的笼子里。与此同时，企业领导人应切实发挥内控总责任人的领头作用，以身作则，带领众多企业干部员工投身到内控建设中来，动员广大员工踊跃参与，如此一来，将企业文化打造成“上下团结，以身作则”的向上文化，员工上下一心，紧紧拧成一股绳，把企业经营管理发展推向高峰，凭借实力和干劲大大提升企业的核心竞争力，昂首走向更为精彩的世界（马龙运，2019）。

二、国有企业内部控制面临的问题

（一）企业管理层对内控意识缺乏足够的认知

长期以来，我国处在计划经济体制的笼罩下，国有企业习惯依赖于国家这只手的管束与帮扶，部分领导者受传统理念的影响对内部控制的认知不明晰，对其根本目的并不明了，习惯于沿用传统的管理方法，不太愿意冒风险做出改变，有的管理层甚至将内部控制与内部监督划上了等号，忽视了企业内部控制的协调管理作用。

（二）国有企业治理结构不完善

国有企业治理结构设计是否科学、是否明确权责、是否协调运作，是与企业内控体系的规划、施行紧密相关的。虽然国企改革正在如火如荼的进行中，深化政企、政资分开，逐步实现了法人治理机制，健全现代化的公司化运作机制，但是从现实情况来看，国企设置的治理机构形如空壳，没有发挥本应发挥的作用。譬如，对于国企管理班子的任命形式往往使人感到出其不意，采用“空降式”，企业负责人身兼数职的情况似乎不在少数，有的既当党委书记，又当企业董事长，还挂牌公司总经理等，而“空降式”的任命形式，使得许多原本没有充分的企业管理经验的领导空有口号而无行动，企业内控制度施行显出无效或效率低下的窘相，经营发展之路并不顺畅。我国国企深化改革的难点和痛点也正是集中在政企、政资能否分开这一关键问题上。

（三）国有企业内部控制组织实施工作不到位

站在市场视角考察，国有企业参与市场竞争机制不太充分，它们更多的是依靠政府扶持，进行垄断性经营，对于风险的把控意识并不强，往往忽视内部控制对于企业在后来的发展起到的关键性作用。部分国有企业虽然创设了内部控制体系，但并没有放在心上，实际执行过程中没有认真组织执行，对相应的制度要求睁一只眼闭一只眼，过分粉饰执行结果，管理工作停留在表面，对制度条款的施行缺乏权威性。主要集中在以下层面：一是认为企业依照《企业内部控制基本规范》的相关要求而建立起来的内部控制制度仅仅是为了应付上级的突击检查，没有明确树立风险防范意识；二是部分管理层将国有企业的内部控制制度简单地认为是编制一系列的制度，有着条条款款的捆绑，将内部控制的需求与各项管理制度相脱离，在施行过程中难免会产生冲突。

（四）国有企业内部沟通欠缺时效性和准确性

对于集团化的国有企业，由于自身的组织结构比较复杂，在内控过程中难以保障沟通的时效性和准确性。国有企业内部一般的沟通流程是向上级汇报、向下级传达、向外传递效益的形式，但是经济市场瞬息万变，国企对有效信息的搜集和整理速度有限，在信息传递过程中难免会出差错，加上员工分工不明，职责难以划分，即使出现问题，也不容易找到具体的负责人，这样一来在某种程度上会影响到企业的经营效果。此外，国有企业的信息技术也应该不断改进、加强，培养信息技术型人才，才能有效改善企业内部员工沟通不到位、信息传递慢的问题（何美莹，2019）。

三、加强国有企业内部控制的有效策略

（一）提高企业管理者的内部控制意识

作为企业生产运营的一把手，企业管理者有必要提高内控意识，摒弃旧有的落后的管理理念，把握住时代发展的脉搏，汲取优秀的管理经验，深刻的明白企业内部控制制度的建立不单是为了响应国家相关政策的号召，更是为了达成现代企业科学管理的目的而下的苦功夫。除此之外，加强企业普通职工的内部控制意识也是不容松懈的，将其有效的融入到职工的日常行为中来，与企业的长远发展融为一体，形成一种独特的企业文化。内部控制管理的施行，不能仅仅是管理者口头的呼吁而已，还要从实际出发，加强宣导力度，一步一个脚印落实相关内容，营造一种积极向上的内控环境，让每一位职员心甘情愿的服从相关规章制度的监督，进而让企业内控管理发挥出最大的功效。

（二）完善国有企业治理结构

国有企业应当严格遵照国家相关法律法规办事，综合考虑企业的性质、规模、公司章程等因素，科学合理的设计公司组织架构，囊括企业组织结构、业务流程、职能部门规章等内容，明确每一个组织机构的管理权限以及相应的所要承担的职责，建议是将企业的经营决策权、执行权、监督权划分给三方分开管制，形成相互牵制，合理制衡的局面（李伟文，2019）。此外，国企还应当依据企业现代化管理理念制定出一套完整、系统的内部管理规章制度，囊括公司组织结构、业务流程说明、职能部门规章制度、员工基本手册等基本内容，促使职工明确自己的职责，履行好自己的义务，做好分内之事。

（三）实施高效的内控措施

一方面要强化员工内控培训教育的力度，面向企业全体职工深入解读《企业内部控制基本规范》等文本，重点探讨如何解决好企业内部控制的相关问题，巩固职工内控理论知识，提高实际解决问题的能力，进而提升内部控制的运行效率和效果。另一方面要完善内控风险预警机制及处理策略，明确主体责任，落实到人，有效预防风险的发生，保障企业顺利生产经营，为企业实现资产保值增值的目标保驾护航。

（四）提高员工沟通的效率

首先，国有企业应加强内部控制部门与其他部门之间的交流，交换各自管理的要点，深入了解公司的特点，再从全局把握。内控部门也应当与公司管理层保持有效的沟通，及时反馈企业内部控制中存在的不足，提出改进的办法。其次，加强公司内部人员之间的横向、纵向沟通，通过信息平台有效率地进行上传下达，及时听取员工心声，商议对策，解决经营中的问题。最后，在加强员工沟通的过程中，还要强化信息化平台的建设力度，帮助企业更全面了解公司内部业务，清除企业内部流程中的风险缺陷与需要着重控制的环节，更好的适应未来的发展。

结论

国有企业作为我国国有经济的骨干，应努力发挥自己的巨大作用，相关管理者也要不断提升自身内部控制的意识，完善国有企业治理结构，实施高效的内控措施，提高员工沟通的效率，帮助国有企业在当前复杂多变的市场环境中做到规范化的管理，协调各部门的关系，发挥集体的智慧，共同创造更多的辉煌。