财务共享中心体系的构建与发展

黄 湘

（作者单位：易达（福建）旅游集团有限公司）

一、财务共享概念

财务共享中心指的是重新调整和整理公司内不同部门间的财务职能，使其成为一个独立或者半独立的组织，帮助其提升服务的专业性和高效性。财务共享中心利用创新的工作方法能够有效减少成本，提高工作效率，同时也提升了利润空间。

二、财务共享中心发展总体情况

（一）人员管理情况

人才是一个企业的核心资源，也是构建财务共享的核心资源。在从事财务共享的人员的数量上，呈现出较为鲜明的两极化的现象；在人员学历上，我国企业的财务共享中心聘用人员的整体基线标准并不高，目前随着国内高等教育的普及，用人成本已大幅降低，从长远来看，将继续呈现人才供大于求的趋势，本科学历的员工成为公司聘用人员时的首选；在人员招聘上，主要有三种渠道，即社招、校招和公司内部人员调动。

（二）运营管理情况

对于已实施的财务共享服务的评价，大多数公司更关注的是业务处理效率和服务满意度及业务质量，而对服务范围、投入和产出以及员工流动率的关注度则相对较低。

三、M 公司财务共中心案例分析

（一）M 公司简介

M 公司为一家典型的现代商业企业，主营业务是商业零售业，并辅以部分物业租赁和酒店业务。M 公司成立的时间是1953 年。1994 年正式挂牌上市，2018 年底，公司旗下实体门店分布全国8 个城市。对于M 公司来说，财务共享服务更有利于优化企业内部的控制，并且完善管理流程和管理制度。现代商业社会充满着竞争，为了能在激烈的竞争环境中生存，公司必须想办法提高财务管理效率，努力实现财务共享的目标。

（二）M 公司财务共享中心作用

M 公司的财务共享服务模式依托于集团财务部和财务共享服务中心，可以规范财务工作流程的标准化，实现会计信息系统的集中扁平化转变和精准化转变。财务共享中心作为信息系统的核心功能，有利于集团统一调度、统一管理，在建立财务共享中心系统后，财务部门和业务部门能更好的衔接。

四、M 公司财务共享中心的实施关键

（一）M 公司的fssc 权责划分

建立M 公司财务共享服务中心后，将以M 公司建立的部门职责为基础。让相关的部门工作在有序的框架下发挥出更大的效益，实现组织的目标。根据财务共享服务中心审核的具体要求和相关业务责任定义体系，对ERP系统中的流程进行详细的构建。以实现对责任的细分，强化网上内部控制，对流程风险进行监测。

财务共享服务中心的审核责任明确了集团到各权属公司、财务共享中心的文件合同规范问题，规定了集团内部层级间的政策制定权力和发布的政策等级。

（二）财务共享服务中心员工职责

员工审核文件影像、单据，审批报销流程信息的合规性和完整性，其中包括单据影像资料，签字盖章等。此外，财务人员日常工作应严格按照会计准则，并对所生成的证书进行会计核算，会计科目，辅助核实会计核算和收支项目是否正确。审计会计师对单据有疑问的，可立即与相关财务人员沟通，要求协助解决问题。

M 公司采用的是交叉的复核方式。经过审核的单据会流向操作平台的复核池以进行二次审批，从而保证提交文件的合规性和信息完整性。当然，在二次审核中，财务人员不能对凭证做任何修改。

（三）业务处理责任划分

M 公司将财务共享中心的职责依据层级划分，业务部对项目财务部负责，项目财务部对财务共享中心负责。业务部门的责任遵循“谁提供谁负责”的原则。经办人员需按要求对日常经营业务进行原始单据的收集整理，按时在财务共享平台提单、上传原始单据影像，对单据的真实完整、合规合法负责。

五、M 公司实施财务共享中心的转型阻力

（一）财务人员需大幅提升综合素质

信息科技是财务共享中心完成跨越空间达成标准化统一化财务核算的基础，是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用。财务人员的工作对象从以前单个分公司的核算拓展到整个集团的各个种类的财务核算，这大大提升了工作难度，要求财务人员对企业会计准则和集团内部的规章制度有准确的认识。同时要掌握必要的会计技术并能够灵活运用，因此，必须要有较高的专业素质；其次，由于财务共享服务的特殊性，常与被服务的分公司处于两地，在工作过程中难免会面临着很多沟通障碍，这也需要会计人员不断提升沟通协作能力。

（二）企业组织架构面临革新

财务共享中心对企业来说无疑是一次较大的变革和转型，这次变革并不是单纯由财务部门引起的，而是在集团公司的管理方式转变中产生的。所以，在重新整合财务流程的过程中，必然需要考虑到公司组织架构的深度变革。一方面，员工习惯了固有工作方式不愿做出转变，拒绝做出新的尝试；另一方面，财务共享服务旨在对公司的财务工作实现集约化管理，这意味着基层财务管理人员的部分职权会被收走，基层领导层以消极甚至拒绝的态度面对变革，这对财务共享中心的能否成功实施造成较大的挑战。为了减少阻力，M 公司采取的政策是先试点再推广。

（三）信息系统支撑不足

财务共享中心最大的特点是实现了异地财务和业务处理，因此信息化系统是其基础。只有充利用信息化的平台才能实现远程操作，这就意味着M 公司需要加大对IT部门的投资，研究和开发出符合公司需求的信息系统，或是从外部购入现代化的信息设备和系统。但在最初的时期新旧系统转换需要磨合，特别是业务端与账务端的连接也需要及时更进。预算系统在与采购系统的连接也可能需要升级和改进。

六、启示与建议

（一）提升信息整合水平

共享中心工作量很大，主要的财务数据依赖于前端业务人员的输入，因此为了提高信息化的整合水平，需要连通业务和财务系统，保证记录下每一笔业务信息，准确传递每一笔业务数据。从而实现财务数据的追溯，通过追溯到业务来考察业务的进度。在开始阶段，M 集团在衡量成本周期和项目复杂度后，放弃部分业务的整合，但是在M 公司财务共享中心成功推行一段时期后就应该考虑全面整合系统，优化业务流程，真正实现资源的优化配置和高效率的运转工作。

（二）合理分工并引进人才

财务共享服务中心的建立使得很多财会人员不得不面临转型，M 公司应该要善于合理分配财务人员，以实现员工与企业的价值最大化。针对专业素养较好、能够进入财务共享中心工作的员工，进行信息化集中培训并且训练他们的财务分析能力，而对于专业素养较低、年龄较大的难以学习新技术的人员，可分配至影像扫描和资料管理工作。除了对集团内现有员工的安置，可以通过引进优秀人才提升财务共享的服务水平，特别是IT 人才和数据分析师。

（三）注重网络数据安全问题

财务共享中心在享受着信息化带来的便捷高效的体验感的同时，要注意数据储存的安全问题，尤其是数据集中处理时，网络安全问题是需要特别关注的。M 公司的数据储存是以租赁的方式于第四代云计算专用通道中，因此为了保证云计算安全运行，防止病毒和非法人员入侵内网数据，M 公司需要建立专业稳固的网络防火墙。同时，为了保证数据储存安全，在办公室划分内网和外网的网络区域，建立健全数据及时备份的规章制度，分散信息存放点，加强硬件隔离，对负责数据储存的人员进行专业培训，必要时进行安全应急演练。