关于加强国有企业资产管理的思考

刘 潇

一、引言

国有资产管理的目标是优化国有资产结构，促进国有资产的保值增值，保障国有企业的合法权益，巩固和发展国民经济的主导地位，推动新时期社会主义市场经济和生产力的不断向前发展。

根据党的十九大报告精神，各级地方政府要不断完善各级国有资产管理体制，各级国有企业要加快优化国有经济布局，做出结构调整和战略性重组，提高国有资产保值增值率，把国有资本做强、做优、做大，防止国有资产流失。要进一步深化国有企业改革，力争发展成具有全球竞争力的世界一流企业。这是在新时期，党中央对国有企业改革作出的新的部署，提出的新的要求，是当下国有企业改革的方向。在新的形势下，如何深化国有企业体制改革，完善公司法人治理结构，优化企业内部资源配置，把国有企业做强做优做大，值得我们每一个国有企业人深思。

二、当前国有企业资产管理存在的问题及其成因

（一）政企未能完全分开，管理体制落后

首先，国有企业的领导人多是由本级人民政府任免，国有企业又是地方财政经济的主要来源，“屁股决定脑袋”，政府对国有企业的经营行为干预较大，这导致政企未能完全地分开，企业难以自主经营，没有清晰的市场定位和长期发展战略。其次，虽然经过几次国有企业改革大潮，仍未进行彻底的公司制改革，多数公司只是表面上合并，改了个企业名称，但实质上企业内部未能真正按照现代企业制度的要求理顺职能，科学分工。再次，历史遗留问题越积越多，处理历史遗留问题是吃力不讨好的差事，因此企业领导处理历史遗留问题的积极性不高。最后，集团公司下属层级较多，交叉持股现象普遍存在，不利于企业健康持续发展。

（二）资产基础管理薄弱，资源配置不合理

首先，国有企业早期资产多数未进行清产核资，账实不符、核算不规范、管理不善、坏账呆账长期挂账等原因造成国有资产盈利能力不高。其次，资源配置不合理，主营业务不突出，没有树立自己的品牌，产业不集中，多处开花，产业相关性不高，资源闲置现象严重，资产利用率不高，国有资产保值增值难以实现。

（三）监督机制不健全，监管缺位

国有企业有其特殊性，受多个上级管理部门的监督，既要遵守《公司法》，又要遵守《国有企业资产管理法》和相关行业法规。一方面，外部监督力量在执行过程中往往存在执法不严、监督不力、落实不到位、监管盲区等现象，导致监管缺位。另一方面，企业内部审计机制不健全，内部审计职能定位不准确、制度不完善，内部审计机构缺乏独立性和权威性，内部审计人员缺乏必要的专业素质，利益风险点不断涌现，贪污、腐败案件不断出现，廉政风险长期高位运行。

（四）考核导向不明，机制不健全

首先，国有企业考核大多流于形式，考核的随意性较大，考核过程不严格，考核未能按照制度规定来执行，考核结果大多皆大欢喜。其次，绩效考核没有与业绩真正挂钩，企业效益的升降与薪酬总额升降不成正比，未能形成有效的激励机制。国有企业的考核结果没有作为国企负责人任免的重要参考依据，未能对企业管理层形成约束。最后，未建立有效的考核机制，考核指标设置得不科学，没有针对企业的短板指标，只考虑年度没有结合任期，导致企业管理层只顾眼前利益，忽略了企业长远的发展。

三、加强国有企业资产管理的对策措施

（一）完善法人治理结构，健全内部管理机制

第一，建立适应市场经济要求，产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度。

企业以其全部法人财产，依法自主经营，自负盈亏，对出资者承担资产保值增值的责任。从加强国有企业法人治理结构入手，加强国有企业董事会建设，把董事会职责写进章程里，建立“责、权、利”相统一的董事会管理制度。董事会是公司的决策机构，其对公司股东会负责。董事会严格按照法定的程序和公司章程授予的权限履行职责。制定企业《重大事项管理办法》和《“三重一大”决策制度》，严格按照“重大事项”及“三重一大”的内容和决策权限履行内部决策程序。对凡涉及企业“重大事项的决策、重要人事的任免、重大项目的安排、大额资金的使用”范围内的事项，必须履行内部决策程序后作出决定。若是涉及职工利益的，还应经职工代表大会通过。同时，按照“下放事权、下管一级”的原则，搭建集团统一的管理体系，指导并监督属下全资、控股子公司建立权责明确、有效制衡的企业内部监督管理和风险控制制度，维护企业的权益。

第二，按照现代企业制度要求，建立内部控制制度体系

明确各部门职责、工作流程并贯彻落实，对企业经营活动的重要环节，要重点做好防范机制，从事前、事中、事后全过程规范、控制企业的经营行为。例如：对于投资管理活动，要做好年度投资计划，制定投资项目正面及负面清单，按照规定进行清产核资、财务审计、资产评估，在公开交易场所进行公开交易，准确界定和核实资产，客观、公正地确定资产的价值。严格做好投资项目的前期分析，从事前、事中、事后全过程控制投资项目的进展情况，若是出现偏离投资计划时，应当启动投资中止或退出机制，及时止损。

第三，理顺公司内部组织架构

缩减层级架构，整个集团管理层级不宜太多，子公司最多不超过三级。清理交叉持股现象，理顺产权关系，为企业生产经营活动扫清障碍。

(二)落实资产管理基础工作，优化国有经济布局

第一，将包括货币资金、存货、应收款项、对外投资、固定资产、在建工程、无形资产等在内的各类资产纳入国有资产日常管理范围，实行有效管理

应当按照资产管理与预算管理相结合、资产管理与财务管理相结合、实物管理与价值管理相结合的原则，建立国有资产购置、验收、保管、使用、处置等内部控制管理制度，做好资产的日常管理工作，保证资产的安全完整。落实国有资产内部管理责任机构和责任人，建立管理台账，分类、分项对所有国有资产建立包括购置凭证、产权证书、租赁合同、领用保管单、处置审批文件等在内的综合档案，并及时对其变更情况进行登记、归档。应当至少每年定期组织一次对资产的清产核资工作，并对清产核资结果进行分析，对盘盈、盘亏资产或长期挂账的应收款项应及时提出处理意见。建立国有资产信息化管理系统，对国有资产实行动态管理，及时掌握企业资产基础信息和管理情况。

第二，国有资产必须“有所为，有所不为”

严格按照主业归核、资产归集、产业归位的要求，推动国资本布局结构调整与企业重组整合。聚焦主业发展，明确企业的发展定位，积极开拓市场，发展企业上下游产业链，严格控制非主业投资，对分散于不同行业的产业，推进归集整合，将企业主营品牌做大做强。将集团内各子公司业务按功能定位不同进行分类归集，明确各公司主业及发展定位。大力发展实体经济。始终把发展经济的着力点放到实体经济上，结合企业实际情况，订立企业中长期发展战略，分步组织实施。

第三，响应国家“供给侧”改革，业务上明进退，管理上立主次

对于参股的、效益不佳的、长期亏损企业应列入逐步清理计划，收回投资及资产。将长期亏损、无市场前景的列入“僵尸企业”，按计划分批处理。

（三）建立内部监督机制，促进机制长效发展

第一，加强内部审计的制度化、规范化建设，依据《内部审计基本准则》、《内部审计职业道德规范》等制定内部审计的具体实务操作指南，严格、严谨地执行审计程序，保持审计工作的独立性。第二，加强内部审计人员队伍建设，提升内部审计人员的职业胜任能力。加强对工作中薄弱环节的学习，及时普及、学习最新相关的法律、法规，总结审计经验。第三，订立年度审计计划，针对企业短板，有计划、有目的地开展专项审计。不仅检查企业内部制度的建立情况，还要重视制度的执行情况，发现问题，即整即改。针对外部审计机构披露的问题，要严肃认真对待，跟进整改工作的进展情况。对于历史遗留问题，要订立处理计划，分步骤分阶段完成，逐步清理企业问题，使得企业健康发展。

（四）完善考核体系，严格责任追究

第一，制定科学、有效的考核制度并贯彻落实。对企业管理层从经济效益、管理水平、综合贡献评价等方面进行全面考核，将企业负责人的薪酬水平与其经营管理成果相挂钩，将考核结果作为其人事任免的重要参考依据。第二，实行年度考核与任期考核相结合的考核机制，根据不同企业特点，实施“一企一策”，设置差异化的考核指标及权重，分类考核，充分发挥考核的导向作用。对于竞争性企业，重点考核企业的盈利能力，同时兼顾企业承担社会责任方面的考核。对于公益性企业，重点考核企业的服务质量、成本控制、社会效益等方面内容。第三，制定严格的责任追究体系，对违反法律法规、造成国有资产流失的企业领导人要严肃追究责任。

四、结束语

国有企业资产管理应遵循市场经济规律和企业发展规律，使企业成为依法自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的市场主体。国有企业管理者应从管好国有资本布局、规范资本运作、强化资本约束、提高资本回报、维护资本安全方面入手，管理好国有资产，为国有企业的发展保驾护航。