浅析Y公司汽车零部件项目财务管理存在的问题与对策

2019-07-13姜军

中国乡镇企业会计 2019年12期

姜军

一、Y 公司加强汽车零部件项目财务管理的重要性

随着我国汽车市场保有量的逐渐饱和，整车厂为了获得保证其自身的利润空间，通过成本转嫁，使得汽车零部件公司的利润率逐年下降，在制造环节的成本压缩空间越来越小，人工成本逐年增加的情况下，汽车零部件生产企业在报价和研发阶段如何保证公司的利润率水平，投产后如何节约成本成为财务管理的重中之重。

Y 公司是国内一家汽车零部件公司，一方面由于整车厂新车型的快速进入市场和退出市场，产品生命周期缩短，另一方面由于市场竞争环境的日益激烈，公司的研发成本和制造成本的管理日益受到重视。公司通过实现快速报价有助于获取更多的新项目，通过管控研发阶段的成本可以有助于保证研发投资的短时间收回，通过对制造成本和研发成本的对比分析，有助于建立和完善产品生命周期内的财务评价体系，从而帮助Y 公司获得更多的市场竞争优势和成本优势。

二、Y 公司汽车零部件项目财务管理的现状和存在的问题

（一）Y 公司产品项目管理的现状

汽车行业的产品生命周期包括以下五个阶段：产品概念发布阶段、产品研发设计阶段、产品工程实现阶段、产品批量生产阶段和产品退出市场阶段。而汽车零部件行业按照汽车行业开发阶段的特殊性，编制出自己的项目管控流程，Y 公司的项目财务管理要求在产品生命周期的报价阶段、研发阶段和投产阶段进行管理、跟踪和控制。

（二）Y 公司汽车零部件项目财务管理中存在的

1.项目管理团队结构不合理

由于客户产品开发周期缩短，迭代车型更新速度加快，Y 公司每年的项目大约为70-100 个，快速增长的项目数量使项目管理团队的工作量急剧增加。近几年，Y 公司项目团队人员数量上虽然有比较大的增长，但出现了团队人员结构上的问题，项目经理年轻化，公司以往的项目经理都是在2-3 个项目中担任过项目工程师，然后才逐渐担任项目经理岗位，而目前50%左右的项目管理团队的项目经理仅在1 个项目中担任项目工程师后就担任项目经理，经验的缺乏导致在项目管理过程中出现困难和挑战时，项目财务管理人员的管控经验不足，难以解决问题。此外，由于缺乏规范的流程指引，项目开展过程中对于数据信息和文档的管理不够规范，为财务获取信息和数据带来不便。

2.项目管理团队人员流失问题突出

在工业4.0 和“互联网+”时代下，很多造车新势力进入传统的汽车制造行业，加之原有的汽车整车客户有强烈的意愿从汽车零部件供应商处挖掘经验丰富的项目经理，而作为项目管理财务人员，在人才市场也属于稀缺资源，因而在高薪酬的条件下，使得项目管理团队人员流失比较严重，导致项目工作存在管理缺失和漏洞，为项目后续的财务跟踪和成本管控带来风险。

3.部门之间沟通效率不高

在Y 公司项目管理过程中，由于各部门背负不同的KPI 指标，存在部门“本位主义”情况，例如采购部有降低成本的指标，在报价过程中，往往给到内部的采购成本较高，降低了Y 公司的竞争优势；业务部为了自己的获取业务成功率指标，往往使得新业务存在利润倒挂情况。由于项目进行过程中，项目团队成员经常因为其他事务，缺席项目例会，导致问题无法在会上得到及时有效解决，需要会后或者线下回复确认，造成解决问题效率不高，影响项目开发进度。而且项目经理和项目财务人员还要处理其他与项目管理无关的额外工作，各种事务占据了日程表，无法专注于项目的日常管理工作。

4.财务数据信息更新滞后

由于快速报价的增多和人员架构流动性的频繁变动，所有数据库中的信息没有定时进行更新和优化，有些报价模型中采用的基础假设数据是几年前的数据，导致最终报价输出的成本估算与公司实际情况存在一定的差异性，给项目在研发过程中的预算目标和量产后的成本分析带来一定影响。

三、完善Y 公司汽车零部件项目财务管理的对策

（一）重视人员梯队培养

人力资源是第一生产力资源，Y 公司建立了人员培养和激励机制，通过设立技师，高级技师等岗位，将一批有经验但学历文化不高的员工培养成“工匠”，在物质和精神方面给予激励，通过“传帮带”将一批新的学徒工人培养成一批稳定的模具技师、设备技师、工艺技师。

同时Y 公司设立了两个晋升通道：“管理后备—初级管理者—中级管理后备—中级管理者”的管理人员发展通道，和“专家—高级专家—资深专家”的专业人才发展通道，让一批有经验的项目经理和项目财务人员获得认可和满足，要求其承担起公司关键攻关项目和前沿创新研发的责任，在薪资待遇上专家与公司管理者对等，一部分优秀的员工在企业内部发展道路上有了新的途径，避免了专业人员因发展通道受阻或者薪酬提升受限而流失。公司内部设立“专家分享课程”和“工匠工作室”，让经验得到更大范围推广和持续优化，公司人才梯队逐渐形成。此外，多位财务分析和报价经验丰富的员工通过人才晋升通道成为资深工程师、专家等。企业开设了成本管理课程，投资决策分析课程，提升了财务部的凝聚力和整体的学习氛围。

（二）建立信息化管理工具提升项目管理质量和效率

通过硬件投资和科技工具的支持，公司搭建了新型沟通平台，例如视频会议，Skype 平台等。实现了同步分享会议资料，多方同时进行视频语音交流，有效的弥补传统沟通工具的不足之处。

同时，在项目管理的软件方面搭建项目管理系统平台，包括管理项目进度和汇报的系统，管理零件工程的BOM 系统，管理实验室测试的检测系统，管理项目成本和投资财务的财务系统，各系统统一接口和数据架构，实现数据信息的同步传递和更新，保证了产品报价、工程更改、投资跟踪、研发费核算的准确性，提升了项目管理的质量和效率。

（三）完善财务报价模型提升项目盈利能力

Y 公司的报价策略是以公司发展战略为基础，进行多方位考虑，包括盈利性、市场占有率、竞争对手博弈、技术前沿推广等。报价模型以利润最大化为目标，从生产工艺出发，根据每道工序建立作业成本，设置目标人工费率和目标制造费率，每年预算后报公司管理层审批，保证核心参数的及时更新和权威性。作为目标成本细化的管控要求，将利润中心拆分为成本中心，但对于生产规模较大的成本中心，报价模型中根据设备和工序拆分为作业中心，细化核算生产的设备节拍和人工节拍。作为项目管理的绩效考核，报价模型中设置一系列财务管理指标，例如销售利润率、材料毛利率、边际贡献率、税前利润率、盈亏平衡点、营运资金周转率等。项目财务管理团队在每次报价成功或失败中不断总结和进步，不断逆向评估和优化报价模型，助力项目盈利性的提升。

（四）建立项目预算管理制度完善企业研发支出

进入研发阶段后，做好投资的资本预算和投资回报分析，完善企业研发支出是项目财务管理的重点。

在资本预算的编制过程中，测算项目未来的现金流，采用净现值法、内部报酬率法和回收期法等多个财务评价指标进行考量，当评价指标未达到财务目标时，需要项目开发团队制定提升计划和可行性措施。

研发过程中，Y 公司项目财务管理人员非常关注投资项目预算管理，资本预算首先按照董事会授权的审批权限进行审批，重大投资按照“三重一大”进行管理。资本预算进行“专款专用”，禁止项目串用项目经费。财务管理进行全流程跟踪控制，从采购申请单、采购合同、付款申请一直到财务入账付款全覆盖，并能够及时向项目开发团队分享预算使用情况，若需新增额外投资，须提交“超预算申请”，且重新测算该项目的各项财务指标，使项目预算得到有效管控。

Y 公司作为高新技术企业，对于研发费的认定和管控非常严格，项目进入研发阶段后，所有开发中的项目使用预算投资都要进行专项管理，通过预算投资审批后，每笔支出都会有对应的采购申请单，采购订单或合同，采购付款申请，发票报销凭证，按照财务设置的“研发支出”科目，逐一入账至八大类费用（材料费、人工费、折旧租赁费、资产摊销费、外包费、模具购置检测费、论证鉴定费及其他管理费用），保证项目竣工和税务检查时研发费科目清晰。