国有企业财务风险及防控策略

2019-07-13厦门百城建设投资有限公司杜东旭

中国商论 2019年20期

厦门百城建设投资有限公司杜东旭

1 国有企业防控财务风险的重要性

企业的财务风险指的是企业财务管理中的缺陷或管理漏洞，作为国民经济支柱的国有企业面临着复杂多变的市场环境，在国有企业改革不断深化的新形势下，既面临着机遇又迎来了新的挑战。只有加强国有企业财务风险的防控，才能使国有企业真正建立起抵御与防范风险的能力，建立完整可行的风险防控体系，保障内部控制运行合理、有效，切实增强市场竞争力，为国民经济的发展发挥应有的作用，担负起国有企业应有的社会责任。

2 国有企业防控财务风险的现状和存在的问题

当前，国内国外经济环境复杂，国际贸易摩擦不断升级，国有企业面临的市场竞争同样异常激烈，如何有效地进行经营活动，对于国有企业来说也是压力重重，并且是无法掌控的。国有企业不仅面临着国有资产保值增值的要求，必须从各个方面提高企业的盈利能力和盈利水平，而且又担负着很大一部分民生工程、社会工程、保障工程，更多体现的是社会效益。因此，国有企业的经营管理者往往兼顾不暇，导致防范财务风险得不到真正的重视，市场风险的应对能力不足，特别是对于财务管理中潜在的财务风险无法及时准确地预测，从而使企业正常的经济活动受到巨大影响。现阶段国有企业财务风险防控存在的问题表现在以下几个方面。

2.1 组织架构复杂，权责划分重叠

国有资产监督管理委员会是国有企业的上级机关，按照《公司法》等法律和行政法规履行出资人职责，代表国家向部分大型企业派出监事会，对企业负责人进行任免、考核，对所管国有资产的保值增值情况进行监管，依法对国有资产管理进行指导和监督，原则上讲，国资委对国有企业应该起到直接指导的作用，按照国资委的指导思想开展工作，组建公司架构。然而，目前存在的问题是各个国有企业所处行业都面临的各自的行业主管部门，各企业职能部门又面对着各自的部门主管，为此成立了各类小组、部门，最终导致部门变多，组织架构混乱。在财务管理中，财务部门一旦发现潜在的财务风险，由于权责划分不清，多头监管，监而不管，无法第一时间找到直接责任人，事情容易被拖延，久而久之，风险累积到一定程度后集中爆发，对企业将会产生不可挽回的损失。

2.2 决策程序繁琐，财务管理成本高

国有企业由于资产规模大，往往被作为地方政府的融资平台，通过项目开发，基础设施建设等向银行等金融机构融资贷款，而目前国有企业对于大额资金融资，必须履行“三重一大”的决策程序，往往要经过二级公司总经理办公会、党委会、董事会的审核，金额较大的还需要到上一级公司进行相同程序的决策，甚至最终需报送至国资委审批，整个决策程序繁琐。此外，当决策程序执行完毕后，如果市场融资环境发生变化，又需要重新决策，导致整个财务管理成本居高不下，项目开发受到影响，企业资产周转率降低，可能又影响再融资的能力，最终影响企业的成长性。

2.3 预算导向单一，全面预算控制困难

国有企业每年都面临着稳增长的任务目标，这就决定了其在每年预算编制过程中大多采用的是增量预算编制方法，收入增长的同时，成本费用也必然按预算增长进行编制，这样可能会造成预算松弛及资源浪费。而预算考核中更注重收入与利润的考核，却忽略了全面预算的控制，使得财务管理成效降低。近年来，国有企业“两金”余额突起，应收款项回收慢，流动资金减少，短期偿债能力降低，为了维持企业正常运作所需要的资金只好通过筹资方式解决，又推高了企业的资金成本，且应收款项如果回收周期拉长，导致回收困难，又容易出现诉讼案件，对企业带来较大的财务风险和信用风险，长此以往，恶性循环，企业还有可能面临倒闭的风险。此外，财务预算控制不及时也会加大企业预算风险，例如：对于从事大宗商品的贸易型国有企业，缺少实体支持，资金需要量却很大，但容易产生经营效果，企业在预算控制过程中可能就更注重经营收入的变化，忽略资金成本和存货的管理，企业经营的持续性必将受到抑制，整体财务风险显著增加。

2.4 授权不清晰，内部监督控制不到位

国有企业防控财务风险过程中，各种经营与支付授权一直是财务部门与内部监督控制部门进行财务风险防控的重要手段，按照公司董事会相关授权开展经营活动也是各业务部门的操作规范。但在不断深化改革过程中，国有企业会面临业务转型与升级的要求，原有经营授权已经满足不了新增业务的需要。但新的业务授权，由于负责的职能部门按照程序需要逐级上报审批过会，业务走在前头，原有的授权不清晰，导致中间存在空档，为了业务的推进，往往只能模糊套用旧授权，这使得内部监督控制的部门无所适从，容易出现监督不到位的情况，这也充分地反映了国有企业的内部控制意识仍然较弱，财务监控机制不够完善，影响了国有企业财务监控体系的有效运转，无法对财务风险进行有效监督和管理。

3 完善国有企业财务风险防控的对策建议

3.1 优化公司组织结构，明确财务管理主体责任

国有企业应当根据自身的特点对各项体制机制进行优化和创新，本着全员参与、群策群力的思想，在建立新的财务管理制度过程中，上级与下级，部门与部门之间都应当发挥各自的主观能动性，提升各自的监督作用，在保障公司各项财务管理活动不受影响的前提下，对原有部门设置的合理性提出调整建议，例如合并或分立。同时细化领导分工，财务风险管理工作具体到人，实行全员财务风险责任制，在各部门工作协调、分工明确的推动下，公司运营必然会效率提高，安全有序。

3.2 完善法人治理结构，降低决策成本

我国国有企业股权高度集中的现象普遍存在，重大事项集体决策是企业内部控制的要求，现有决策程序从表面上看，似乎都能满足集体决策的相关要求，但“一把手”在国有企业集体决策中仍然处于强势地位，集体决策很多时候流于形式。因此，国有企业应当明确划分、认定企业与企业法人的各项权利、义务、职责，在经营管理决策中，明确界限，做好责任制的构建，在保证程序规范的前提下，减少决策的流程，例如可以通过联席会的形式对同一决策事项进行充分讨论，提高决策效率，作出正确决策，有效降低决策过程中所产生的直接和间接成本，从而为国有企业打造稳定、健康的法人治理环境。

3.3 提高预算管理认知，实行业财融合管理方式

预算贯穿于企业生产经营始终，预算管理工作的好坏，直接决定了公司经营和战略目标实现的效果，预算不仅是财务部门的工作、也不仅针对财务指标，而是一个全面预算的概念，要求全员参与预算管理、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪，各个部门、员工都应该积极主动参与。首先，在目标制定时，应当结合企业自身特点，确定经营预算、财务预算、资本预算。预算目标的最终确定需要各层级部门、领导审核通过，遵循由上至下、分级编制的原则，确保整个预算编制过程全面、科学、合理。其次，在预算执行过程中，引入ERP等业务与财务一体化的信息融合管理方式，通过配备先进的信息管理系统，进行人机结合管理。最后，推动业财融合节约企业成本，有效地防范廉政风险，不断提高治理水平和市场竞争力。

3.4 强化信息沟通，建立财务风险预警机制

国有企业生产经营中，财务信息的沟通与传递是至关重要的，它可以提高信息传递的时效性，提高经营效率，同时能及时发现经营授权与实际业务不相符的问题，并及时反馈，便于领导快速作出反应，制定授权风险防范措施，规避和控制财务风险，因此应当加强对财务信息的传递与沟通。同时，国有企业应当实行有效的财务风险预警机制，明确财务风险监督职责，各司其职，将财务风险预警贯穿于整个经营活动中，比如：定期对财务报告中的各项财务指标进行分析，如果出现异常状况的征兆，应及时作出应对，确保风险预警机制运行到位。另外，国有企业可引入监督机制，对财务预警机制运行情况进行定期检查，提出问题和解决办法，进一步完善风险预警机制，借助科学的手段，进行风险管控。