企业全面预算管理的困境及对策探讨

2019-07-13湖南发展集团股份有限公司傅亮

中国商论 2019年20期

湖南发展集团股份有限公司傅亮

1 全面预算管理的相关理论

1.1 全面预算管理的概念

全面预算管理是通过预算编制、执行和控制、考核、激励等一系列管理活动，有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，是企业内部管理控制的一种主要方法，实现股东财富最大化的一种先进管理理念、科学的管理方式。全面预算主要包含生产预算、销售预算、费用预算、现金预算、成本预算、利润预算以及资产负债预算等内容。

1.2 全面预算管理的特征

1.2.1 以企业战略为中心

企业全面预算管理是为企业既定战略目标服务的，是实现企业战略目标的细化和体现，是战略目标的具体行动方案。而企业战略目标则是企业追求的长期目标。全面预算要以企业战略为导向，分解战略目标，制定执行计划。若没有企业的战略引导的全面预算，那就变成了只是遵循领导下达的预算完成工作，其导致的结果是预算流于形式，使得业务缺乏目标感，没有参照标准，无法分析业务偏离预期的原因,成为财务账簿上的数字游戏。因此，全面预算必须以企业战略为导向，否则，预算只会流于形式，会造成预算执行结果和年初偏差较大，预算缺乏刚性和执行力，不能成为企业提高管理水平的有利工具和手段。

1.2.2 可以优化企业资源配置

预算管理人员在进行预算编制的时候，会根据企业的目标，运用一系列科学的方法将企业的资源在不同时间、空间上进行合理配置，平衡企业经营管理各方面的利益和矛盾，避免资源浪费情况的出现，减少了财务损失。

1.2.3 具有全面控制的约束力

全面预算管理要体现全员参与、全方位实施、全过程控制的管理要求，同时要以财务控制为基本手段，明确关键控制点，涉及企业生产、经营、销售、投资等各个环节，在预算执行的过程之中，各部门之间不是相互孤立的，而需要相互沟通和协调，共同促进企业目标的达成。因此，全面预算具有全面控制的约束力，涉及全方位、全过程、全员的一种综合性管理系统。

1.3 企业全面预算管理的重要性

(1)全面预算管理是以企业的战略为导向，将企业战略目标在未来一段时间内进行具体化、量化企业战略。对整体经营活动进行一系列的安排，对企业的战略目标进行分解、实施、执行、考核，推动企业战略目标的实现。

(2)全面预算管理优化企业资源配置，把企业稀有的资源整合、重组、优化到企业战略匹配度最高，企业价值创造最大的领域，使企业的短期目标与长期规划相统一，科学合理地分配资源、利用资源、整合资源、发挥协同效应，使资源得到充分最大限度地利用。

(3)全面预算是企业进行业绩考核的重要依据，为员工的绩效评估提供了指南或标准，将企业的战略目标分解到具体到各执行单位与人员，能够对相应的单位与人员进行明确的责任划分，使业绩考核更加客观、合理、透明、公平。

(4)通过分析全面预算与实际情况对比分析，及时发现管理过程中的不足与漏洞，及时进行修正和调整，从而提高企业预算管理水平。

2 企业全面预算管理中存在的问题

2.1 对全面预算管理重视度不够，认识不深入，缺乏前瞻性

目前，很多企业管理人员普遍认为全面预算工作是财务部门负责的工作内容，其他部门关系不大，进而其他部门对全面预算管理缺乏配合和支持，将全面预算管理当作单纯的财务预算。结果造成财务部门所编制的预算管理目标，无法促使全面预算管理的效能得到最大限度的发挥。

2.2 全预算与企业战略目标出现脱节

部分单位没有将企业的战略目标合理分解体现到逐年的预算目标体系中，造成预算目标的制定与企业战略定位没有做到步调一致、协调统一，影响企业潜能的充分释放和战略目标的逐步实现。

2.3 预算编制方法不科学，不能满足企业环境的变化

有些企业预算编制方法比较落后，采用利润增长率法、费用降低百分比法，预算编制与实际情况相脱节，没有考虑市场环境的变化以及企业自身的情况，也没有结合企业战略目标，预算编制的准确性不高、不科学，对企业各项经营活动控制不到位，造成企业资源浪费。

2.4 企业预算控制不到位

预算控制是执行好预算的重要保障。预算控制也分事前、事中、事后，企业往往强调事前控制，却忽略了事中和事后控制，全面预算管理的难点就在执行环节。例如：有些企业片面强调哪项费用支出是否超支，而没有将费用的支出与价值的创造相结合。事后用数据来说明费用是否超支，利润是否完成而替代分析产生的原因。

2.5 评价考核体系不完善

合理、公平、科学的考核机制对企业员工具有激励作用，全面预算管理的有效执行依赖于科学公正的绩效考评制度的建立，绩效考评是全面预算管理的最后一步。有些企业的绩效考评制度不完善，考评标准固化。只注重成本利润指标而忽视非财务指标，对预算管理的考评流于形式，考评没有细化，没有清晰地划分各部门、各人员分别应当承担的责任，一旦出现偏差，就会出现各部门之间相互推诿责任的情况。

3 全面预算管理存在问题的原因分析

3.1 对全面预算管理的理解和认识不深入

企业的管理层和员工对全面预算管理的认识不足、不深入，只停留在表层性了解，与实际情况结合不紧密，认识模糊，将全面预算管理与经营计划、财务预算相等同。实际上全面预算是一个综合性的管理系统，超越传统财务预算范畴，着眼于企业的战略，是一种现代化的管理模式，通过科学配置企业内外资源、协调企业内部各种关系，逐步实现企业战略目标的过程。但是，不少企业对认为全面预算管理是财务部门的责任，与其他职能部门关系不大，没有用战略的眼光去认识全面预算管理，进而影响了企业的发展，难以实现其真正的价值。

3.2 预算目标不明确、战略定位不清晰

没有将企业发展战略逐年细化、层层分解，各项指标细化、数字量化。制定预算目标时，往往将各项任务和指标自上而下进行任务的分派，缺少上下之间的充分沟通与反馈。预算目标与企业战略相一致，不能只顾眼前利益，而忽视长远目标。

3.3 预算监控与分析没有深入

很多企业虽然编制了预算，在日常经营中，缺乏预算控制执行监督措施和流程，注重事后控制，缺乏事中控制，没有建立有效的风险防范预警机制，预算编制与执行偏差较大，形成“两张皮”。预算分析停留在财务信息各种指标和数据差异的分析上，缺乏非财务信息的分析，没有挖掘问题出现的深层次原因。

3.4 全面预算制度不健全

企业全面预算管理制度不健全主要体现在五个方面：第一，企业的预算管理体制不健全，人员的职责和权限不清晰、不匹配，企业没有设立专门机构或者机构设置形同虚设，职能履行不到位。第二，财务预算的编制、执行、控制、考核、考评等制度不健全。第三，预算管理制度范围不够，不仅限于财务预算，还包括业务预算、投资预算、筹资预算等。第四，员工参与性不强，全面预算是全员参与编制与实施的预算，人人头上有指标，个个肩上有任务，财务预算的编制需要各部门的配合和共同努力，而并非只是财务部门的事。第五，预算考评机制不健全，预算执行效率低下。

3.5 全面预算管理缺乏组织体系保障

企业全面预算管理缺乏完善和有效的组织架构来保障，主要体现在两个方面：一方面，许多企业并没有设置专门的全面预算管理机构，片面地认为预算仅是财务部门的事情，指定由财务部门来编制与实施，将预算管理的任务交给了财务部门；另一方面，全面预算管理设计预算的编制、执行、控制和考评等一系列环节，需要企业中生产、销售、市场等各个部门参与和配合，需全员参与。全面预算是全部门、全过程、全员参与的预算，而非仅财务人员、企业负责人的责任。

4 企业全面预算管理问题的改善对策

4.1 提高企业对全面预算管理的认识

有些企业预算流于形式的根本原因在于企业管理人员对全面预算管理的运行机制和作用缺乏足够的认识，对其重视程度不够。

企业要实施全面预算管理关键在于提高员工参与积极性，思想决定行动，思路决定出路。第一，加强对全体员工预算管理培训，从而使所有员工认识到全面预算管理对企业的重要性，使员工要懂得全面预算管理与每个人的工作、薪酬、绩效有着密切的关系。第二，企业管理层要认识到全面预算管理不只是财务部部门的事情，涉及企业经营管理的各个环节和过程，涉及控制、协调、执行、监督、考核等诸多内容。必须全员参与，全过程控制、全面执行。

4.2 结合企业实际情况确定预算目标、做好战略定位

预算目标是企业战略目标的具体化、数量化、详细化，是以企业战略为导向。集团公司的预算总目标应当与分解后分目标相互协调、相互统一。企业预算目标应与企业自身情况、企业内部环境变化相适应。企业在制订预算目标时若不结合企业实际情况，就难以发挥预算的功效，保证数据的真实性、准确性，导致实际数据与年初预算相距甚远。

4.3 加强预算分析、预算执行监督管理，提高预算执行水平

预算执行分析是以预算目标为基本参照标准，综合运用多种分析方法及管理手段，对比实际执行情况与预算目标，分析及其产生差异的原因，对预算执行的结果进行评判，促进实际工作更好地接近预算目标。预算分析是预算控制的前提和基础，预算分析与预算控制相辅相成。企业必须结合自身的实际情况采用恰当的方法，从定量和定性两方面完善预算管理制度、健全绩效考评机制两个层面综合评价预算执行情况，做好预算差异分析，将预算分析工作落实到实处，及时发现问题并纠正，确保预算目标的顺利完成。

4.4 完善预算制度、健全绩效考评机制

要想提升全面预算管理水平，进一步推动企业的发展，必须建立科学合理、约束有力、规范有序的全面预算制度，全面实施绩效考核为着力点，构建完善的现代全面预算管理制度。在健全全面预算管理制度过程中，需要结合企业自身组织框架以及周围内外部环境。建立起公平、合理、科学的绩效财务评价指标、非财务指标以及其他指标考核评价体系，针对不同岗位、不同工作级别设立不同的考核评价方法和措施。