全面预算管理在集团公司的应用——以新疆汇嘉时代百货股份有限公司为例

库尔勒汇嘉时代商业投资有限公司 陈姝利

无论集团公司具体采用何种管控模式，最有效的管控方式之一就是实施全面预算管理。随着“互联网+”大数据时代的到来，商品零售企业备受网络销售冲击，行业竞争趋于白热化，如果企业想在竞争中立于不败之地，就要向管理要效益。在此背景下，研究商业企业加强全面预算管理具有重要的现实意义。目前，在实施商业企业综合预算管理的过程当中，仍有许多不尽如人意的地方。为此，本文以新疆汇嘉时代百货股份有限公司为例，围绕企业加强全面预算管理问题进行了研究。

1 全面预算管理的作用

全面预算管理是以企业战略定位为指导，以企业按照标准化流程制定的全面预算为基础的综合性企业管理控制体系。它涉及全方位、全过程的监督，面向全体员工，集执行、监督、评价、激励于一体，是公司整体业务活动的具体量化安排，是指预算管理贯穿公司业务活动的全过程。以公司的年度业务计划、中长期规划和发展战略为基础，并将目标分解为每个业务单元和每个业务活动的整个过程。并根据预算目标的分解和执行，控制业务活动的过程，并对业务活动的结果进行评价；全面的预算管理需要公司所有部门全员参与。

凡事预则立，不预则废。全面预算管理已成为现代企业不可缺少的重要管理模式。全面预算管理通过业务、资金、信息和人才的整合，明确适度的分权授权、完善业绩评价制度等，可以实现资源的合理配置，真正反映企业的实际需要，进而对运营协调、战略实施、管理状况、价值增长的最终决策提供有力的支持。实施全面预算管理可以促进企业发展战略和经营目标的实现；全面预算管理具有沟通和协调，提高工作效率的作用；可以有效实施内部控制，防范企业风险；可以考核各部门业绩，起到激励的作用。

2 案例公司全面预算管理现状及问题分析

新疆汇嘉时代百货股份有限公司于2016年5月6日在上交所挂牌上市，注册资本24000万元，总部设在乌鲁木齐市，目前在全疆拥有8家门店，乌鲁木齐2家，昌吉3家，克拉玛依1家，库尔勒2家。新疆汇嘉时代百货股份有限公司自成立以来一直实行预算管理，但公司成立之初预算编制相对简单，预算管理体系也不够健全，各部门没有完全参与到预算工作中，并且企业只追求利润最大化，预算并没有与企业的战略目标联系起来。但随着企业的发展，自2014年开始正式实施全面预算管理制度，目的是优化集团的资源配置，加强预算控制，从而提高集团的经营管理水平。经过几年的不懈努力，公司全面预算管理工作日渐成熟，取得了一定的效果,但在实施过程中仍存在一些问题。

2.1 预算管理模式不科学

集团公司的预算编制往往缺乏客观地分析，更多地依赖于主观经验和高层领导任意性和计划外的意愿。这种主观专制的预算管理模式没有考虑到集团的实际情况，编制过于模糊，预算计划过于理想化，预算数据缺乏科学合理性。同时，预算管理体过于专制，不利于民意的聚集，由于缺乏预算意识，各部门预算规划与实际工作存在较大偏差，容易造成员工冲突，影响工作效率。

2.2 对全面预算管理的认识不到位

虽然集团公司有比较完善的全面预算管理体系、组织架构和编制流程，然而在实际预算编制过程中，各店对全面预算管理的认识仍存在一些误区，认为预算主要是财务部门的事，各个门店只要按照公司的要求编制预算按时上报财务部门，剩下的工作都是财务部门的事，编制完预算以后就万事大吉，就认为完成了预算工作。对预算执行结果不关心、不重视！各个业务部门与财务部门不能达到“业财融合”。集团领导对预算重视度不高，预算外费用把握不严，导致每年预算外费用支出占很大比例。事实上预算的控制过程非常重要，它是影响预算管理有效性的重要环节之一。

2.3 全面预算编制方法单一缺乏科学性

全面预算管理的编制基础不够科学合理。大多数集团企业都偏向选择运用编制方法相对简单的增量预算法。增量预算是一种以上一年度的预算为起点的编制方法，根据销售额和经营环境等外部条件的变化，调整下一年度各个项目的预算编制方法。但这种方法容易产生棘轮效应，逐步扩大预算规模，可能会导致预算松弛和资源浪费，不利于成本控制的实现或效率的提高，不利于企业的长远发展。

2.4 预算缺乏完善的信息化系统支持

公司预算管理信息化建设不足，预算信息系统缺失，使用EXCEL电子表格进行预算编制，导致预算编制周期长，一般从11月份开始编制下年的预算到次年1月定稿，投入的精力多，出现的错误多，反复修改，劳神费力；各管理层之间的信息传递不顺畅，也延长了编制周期，整个预算流程难以控制，使得管理层缺乏对全局的预测，各部门的费用控制不能时时管控。

2.5 绩效评价与考核没有落到实处

公司不重视预算的一个重要表现是集团未对各门店预算完成情况进行有效评价及考核，未对完成预算结果好坏进行奖惩，导致门店店总并不重视预算。而绩效评价与考核却是全面预算管理必不可少的环节，以战略为导向，通过绩效管控、绩效考核、奖励等措施可保证经营目标的顺利达成并不断改进、修正、完善经营计划。

3 完善集团公司全面预算管理的对策

虽然当今企业开展预算管理活动还存在着诸多问题和困难，但只有提高全体员工的参与意识，针对问题和困难，积极加以纠正和处理，制定完善的对策，完善全面预算管理体系，不断提高全面预算管理水平，提高预算管理质量和效率，才能确保企业经济利益最大化。

3.1 建立制度保障和沟通机制以确保预算目标的分解和落实

预算工作有一名俗语：自上而下，层层加“马”，马到成功；自下而上，层层缩“水”，水到渠成。自下而上和自上而下的预算方法都有其自身的优势。自上而下，效率高，上级有最后发言权，以免讨价还价。自下而上是更务实和可执行的。然而，预算编制是一个博弈过程，既不能完全由上级领导说了算，也不能完全由下属公司做决定。预算的最终确定是上级领导和下属公司相互协商和妥协的结果。集团公司规模较大、下属分子公司众多，所涉及的业务不仅广，而且纷繁复杂，因而在制定全面预算管理目标时，首先，集团总部和下属公司要进行充分交流与沟通，认真听取各个下属公司的意见，充分了解各个分子公司及各个部门对预算目标的制定要求，认真分析下属公司的具体情况及差异，从而才能确保最终制定的全面预算目标是科学、合理、易操作而非脱离实际假大空；其次，对于预算的执行，需依据内控制度和各项规章制度，全面预算目标的顺利达成需要有效的内控措施和制度来保驾护航；最后，在确定全面预算目标后，必须与各分子公司、各个部门积极沟通，进行第一次的预算修订，然后再逐级上报相关高层领导审阅，高层领导组织各个分子公司预算会议，根据高层的相关意见分子公司、各部门进行二次修订。经过多次反复磋商修改，全面预算目标的制定才能保证科学性、完整性、可行性，最终保证集团公司整体目标的达成，实现共赢及发展。

3.2 推动全员参与预算，提高对全面预算的认识

为了使预算管理更符合集团运营的实际情况，公司全体员工应加强预算意识，努力将预算管理渗透到公司管理层，使所有员工都有预算，头上有指标，所有部门和工作方案都有预算可依赖。首先，集团公司领导要不断提高对全面预算管理的认识，逐步树立全面预算管理在企业中的重要地位。领导要实时下达预算监督建议，管理者要特别注意预算编制的细节，如预算目标、执行情况、预算指标等，工作人员要按照预算完成任务。其次，一定要对相关人员定期进行培训及教育，从而提升整体预算的管理意识及预算水平。

3.3 丰富预算的编制方法

在集团公司的预算编制过程中，宜采取上下级相结合、逐步汇总、实时调整的方法。根据集团公司业务分布的不同，综合运用固定预算、滚动预算、零基预算、增量预算等多种预算编制方法，通过多种预算编制方法，使预算与实际缩小差距、更加精准，加强预算管理的科学性和实用性，使预算更好地能够适应市场的变化。

3.4 加强预算管理的信息化建设

经济的发展及社会进步对信息化的要求越来越高，全面预算管理也朝着信息化大步迈进。全面预算管理的信息化可确保集团企业全面预算的准确性及严谨性，首先，编制预算可采用上下多次循环的方式，大大缩短预算的编制时间，省时省力。其次，各个部门、各个级别的管理者可随时掌握预算进度，合理把控费用的开支，采取有效的措施开源节流，确保预算目标的顺利达成。最后，集团企业必须做好全面预算管理的信息化基础保障工作，制定完善的预算管理体系。

3.5 落实全面预算的考核机制

集团企业需要对整体预算管理工作进行有效评估，才能保证全面预算管理方面的有效实施及应用，才能清晰地认知全面预算管理，采取必要的财务措施加以控制，考核要具有针对性和科学性。通过评估及考核，逐步提高全面预算管理的标准化和科学性，让全面预算管理充分发挥其应有的优势和效果。健全预算评价与考核体系，充分体现预算的刚性和考核的严肃性，同时，依据考核制度，让预算做得好、执行得好的人员得到认可和嘉奖；建立完善的预算考核和奖惩机制，这样才能够保证全面预算体系长期有效运行，使企业具有强大的核心竞争力。

4 结语

全面预算管理是一项系统而复杂的工程，是一个不断发展的管理工具，为了提高全面预算管理水平，企业需要全体员工的积极参与。对现代企业来说，全面预算管理任重而道远，公司必须高度重视。加强企业全面预算管理建设，对企业具有重大而深远的意义，它是保证企业做大、做好、做强的关键之所在。