基于业财融合的全面预算管理体系的思考

广东中烟工业有限责任公司广州卷烟厂 王学娟

全面预算管理是目前应用最广泛的管理会计工具之一，2014年财政部发布《关于全面推进管理会计建设的指导意见》，2016年财政部发布《管理会计基本指引》，均提出管理会计要“将财务和业务有机融合”；2017年财政部发布《管理会计应用指引第200号——预算管理》中，提出预算管理应遵循“以业务为先导、以财务为协同，将预算管理嵌入企业经营管理活动的各个领域、层次、环节”的融合性原则。因此，基于业财融合对全面预算管理体系进一步优化思考，提高基于业务活动的资源配置效率，有助于企业实现高质量发展，实现价值创造。

1 业财融合的本质和意义

经济不断发展，伴随着企业规模的扩大，职能分工不断细化，人为导致了业务与财务之间的分割和壁垒。但是随着管理会计的发展，财务与业务的界限逐渐模糊，会计的职能逐渐由核算型向管理型转变，业财融合则是实现这种转变的关键所在。

1.1 业财融合的本质

传统意义上，财务的主要职能是业务发生后进行会计核算及时准确地反映业务经营情况，业务经营活动越复杂对财务职能的要求也就越高，因此业务经营活动是财务不断发展的基础和动力。随着财务的发展，财务的职能在会计核算的基础上，衍生出决策支持、绩效评价等管理会计职能，从而财务的发展又为业务经营提供数据支撑和决策依据。因此，业务与财务的发展是相互促进、互为驱动的，业务为财务提供会计信息基础，催生财务发展；会计为业务提供决策依据的支撑和服务，推动业务发展。基于此，业财融合是一个双向的过程，财务从业务的角度出发实施财务监督并提供服务，在业务经营全过程中融入财务管理思维，打破业务与财务之间的界限和壁垒，才能充分发挥组织协同作用，实现企业价值创造。

1.2 业财融合的意义

业财融合既是业务融入财务，更是财务主动融业务。首先，财务事前参与到业务决策中提供会计信息支持，确保“做正确的事”；事中参与到业务发展过程中实施监督与控制，保证“正确地做事”；事后对业务结果进行评价与考核，评价“事做的是否正确”；从而有利于提高资源统筹能力和配置效率，促进实现企业目标。其次，业财融合有利于防范风险，财务介入到业务决策和经营过程中，可以全过程根据合规性要求进行财务监督，加强风险管理，防范经营风险和财务风险。最后，业财融合有利于提供经营保障，财务在业务经营过程中可以适时地根据业务需要提供财务资源保障，保障业务经营顺利开展。

2 基于业财融合的全面预算管理体系的思考

全面预算管理的融合性原则要求“以业务为先导，以财务为协同”，因此业财融合是企业全面预算管理的逻辑起点；企业实施全面预算管理，“将预算管理嵌入企业经营管理活动的各个领域、层次、环节”，反过来则可以促进企业业务与财务进一步融合与协同。基于业财融合的全面预算管理体系是一个上下联动的系统性、全面性、全员参与的管理系统，包括组织架构、制度建设、人才培养、信息化支撑以及全面预算管理程序等多个方面。

2.1 基于业财融合的全面预算管理组织架构

业财融合是“一把手工程”，基于业财融合的全面预算管理体系必须做好顶层设计，自上而下的树立起业财融合思维，才能充分发挥全面预算管理的资源配置作用。因此，基于业财融合的全面预算管理要成立以企业负责人为主任的预算管理委员会，以企业战略目标为导向，将企业所有资源纳入预算管理体系，上下联动，全员参与，形成涵盖经营预算、财务预算、资本预算、专项预算等为一体的全面预算管理体系。预算管理委员会由企业负责人以及财务、业务、监督等各部门负责人组成，是预算决策支持机构，全权负责企业全面预算管理的统筹协同，负责预算管理制度、年度预算方案、预算调整和预算考核等方案的审定；预算管理委员会下设预算管理办公室，由各部门预算管理员组成，负责年度预算编制与分解、预算执行与控制、预算分析与调整、预算考核与评价等具体预算管理工作。

2.2 基于业财融合的全面预算管理制度建设

要保证基于业财融合的全面预算管理体系能够有效运行，制度建设是保障。首先要建立全面预算管理制度，要求 将预算管理嵌入企业业务的全过程，明确各部门的职责，规范全面预算管理程序，促进基于业财融合的全面预算管理工作的科学化、规范化和程序化；其次要建立业务与财务沟通协同机制，从人力、物力和财力等方面提供保障，为基于业财融合的全面预算管理提供多维度的资源支持；最后要完善企业内部控制管理制度，识别资金管理、资产管理、采购管理、投资管理等各项业务流程中的风险点并加以防范，夯实基于业财融合的全面预算管理的业务流程基础。

2.3 基于业财融合的全面预算管理人才培养

基于业财融合的全面预算管理体系要求全体人员均能理解认同业财融合思维，具有全局意识，能将业财融合的意识贯穿到全面预算管理工作的始终。因此，企业需要加强对战略导向思维和业财融合理念的培训，让预算管理人员理解和掌握企业的战略目标、经营环境和业务流程，打破财务与业务的界限，实现以业财融合为路径，充分发挥全面预算管理的资源配置作用。尤其是财务人员更应积极面对业财融合所带来的挑战，积极转变传统的被动思维，主动了解业务需求和特点，提高主动服务的意识，不断提升沟通能力和管理意识，站在业务的角度去思考，更有利于财务管理水平的提升。

2.4 基于业财融合的全面预算管理信息化支撑

《关于全面推进管理会计建设的指导意见》中指出“单位建立面向管理会计的信息系统，以信息化手段为支撑，实现会计与业务活动的有机融合，推动管理会计功能的有效发挥”，因此信息化是基于业财融合的全面预算管理体系的有力支撑。全面预算管理要嵌入到企业业务的方方面面，需要建立业务财务深度融合的能实现“业务流程化、流程信息化、信息标准化”的信息管理系统，将企业的采购管理、投资管理、生产管理、销售管理、预算管理、会计核算等信息系统集成，利用信息化手段在业务流程的节点进行预算控制，实现财务向业务前移，促进财务工作的转型。此外，高效集成的信息系统能够实现及时掌握预算执行情况，对预算结果进行分析，有利于保证预算目标的顺利实现。

2.5 基于业财融合的全面预算管理程序

基于业财融合的全面预算管理体系，是“为业务经营”的预算管理，因此全面预算管理程序应以业务经营活动为先导和依托，业务与财务人员共同参与，结合企业战略目标编制预算，对关键节点进行预算控制，动态跟踪业务发展情况，及时反馈分析和调整，通过预算考核评价实现全面预算的闭环管理。

首先，预算编制与分解应以战略目标和业务计划为根本。战略目标是企业长远发展的目标和规划，以战略目标为指导，按经营周期层层分解成具体的经营目标和业务计划，上下联动，全员参与地进行预算编制和分解。其次，预算执行与控制应以业务流程为抓手，以信息化为手段，对业务经营流程的各个环节进行预算控制，坚持“先有预算、后有开支”原则，对于特殊情况的超预算项目和支出必须按规定的程序经预算管理委员会审批后方可实施，保证预算执行的刚性约束。再次，预算分析和调整以业务经营为依据，按“月度反馈、季度报告、年度总结”的机制，实时动态的跟踪分析预算执行效率和效果，采用半年调整和特别调整并用的机制，及时纠偏，保证预算执行与业务经营计划相匹配。最后，预算考核与评价以经营成果为核心，通过财务结果和预算指标的评价，检验业务的经营效果和效率，实现全面预算管理程序的闭环。

3 结语

随着管理会计的不断发展，财务已经不再局限于传统的会计核算，而是更加主动的参与到企业经营的各个业务环节。全面预算管理作为管理会计应用最广泛的管理会计工具之一，是业财融合的导航仪。基于业财融合的全面预算管理体系需要组织架构的顶层设计、制度建设的有效保障、思维转变的人才培养和信息化的有力支撑，并将业财融合的思维贯穿全面预算管理程序的全过程，实现业务财务的充分融合，提高资源统筹能力和配置效率，促进实现企业目标，是企业全面预算管理上水平的内在需求，也对企业持续实现高质量发展具有深远意义。