浅谈企业战略成本管理

中国人民解放军第五三一一工厂 徐晶晶

为实现长期的生存与发展，企业必须具备持久的市场竞争力，成本是市场竞争的一把利器，谁真正掌握了成本，谁就拥有了占领市场的先机。低成本运营是企业核心竞争优势之一，它可以在市场不好的时候，支撑企业生存；在市场好的时候，使企业活的更好。区别于传统成本管理的“降低成本”理念，战略成本管理的核心是“成本优势”。即从战略的高度，对成本管理进行全局性和长远性的谋划，并使之成为企业核心竞争力。持续不断的保持和发展企业成本优势，是企业在市场竞争环境中的立身之本。

1 战备成本管理的内涵

战略成本管理是将成本管理全面融合到企业战略管理中，在一个或多个阶段运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性支持；它是跨越传统成本管理内部控制的单一角色，对企业及其关联企业的各项成本行为、成本结构，实施全面了解、控制和改善，从而促进企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。因此，战略成本管理有两个方面的内容，一是如何在不同战略下组织成本管理；二是如何利用成本信息进行战略先择。

2 战略成本管理的应用

2.1 不同竞争战略下的成本管理

企业的竞争战略分为，成本领先战略、差异化战略和集中化战略。由于成本的高低是相较于竞争对手而言的，因此，高质、高价、高成本的差异化战略或集中化战略其实也是一种特殊的成本领先战略定位。在同质、同价的情况下，相对成本最低的，才是最具有竞争优势的。通过成本信息收集、分析和控制等一系列成本管理活动，在产品开发、规模生产、售后服务等领域把成本降到相对最低的限度，实现成本优势，是不同战略下的成本管理目标。

2.1.1 信息收集

成本信息是指贯穿整个产品研发和设计、采购和生产、销售和服务等经营活动中的各种有关成本管理资料和数据。按来源可分为内部信息和外部信息两种。内部成本信息包括原材料价格和数量、产品销量和价格、生产成本、人力成本、管理成本等。外部成本信息包括产品市场价格、供应商、销售商、终端客户以及竞争对手的成本信息等。

高质量的成本信息要具备三个要素：准确、全面、及时。通过成本信息收集，可以使企业获取充分的成本管理依据、标准和比对对象，深入、科学地定位成本管理关键环节、问题本质和改进方向，为下一步的成本分析和控制打好坚实基础。

2.1.2 价值链分析

价值链分析是战略性的分析工具之一。将价值链分析应用于成本管理，是从企业行为角度而非会计角度来归集、分摊成本。将价值活动视为成本行为，通过比较价值链上各经济活动的成本分布，抓住成本的重要组成部分，找到改善成本的关键中节点，从而创造企业的成本竞争优势。

企业内外价值增加活动，一是基本活动，即直接创造价值的活动，如供应、生产、销售等；二是支持活动，即为持续保证直接活动的价值活动，如技术研发、产品设计、人力资源、财务管理等。这类活动范围广，内容多，容易被忽视。

随着现代企业面临越来越激烈的市场竞争，非直接价值创造成本占总成本比重日趋扩大。以高新技术企业为例，一般情况下，其产品成本的75%在设计阶段就已经被决定，其控制或改变影响成本结构性因素的是产品的研发设计活动。因此，在整个价值链成本分布中，高新技术企业的非基本价值活动才是战略成本管理的关注重点。

利用价值链分析找出传统成本结构中不易被发现的支持活动，并根据重要性原则选择成本占比重大的价值活动，进行价值链改进或再造，采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品，寻求更大的成本竞争优势，是价值链分析的意义所在。

2.1.3 成本控制

成本领先战略下的低成本可以增强企业与消费者之间的价格博弈能力。规模效应是实现低成本的方式之一，经济规模的扩大，可以使专业化协作、技术管理水平等诸多生产要素达最佳配置平衡，摊薄公共支出，降低平均成本，但是，过度的扩大规模，追求低成本，会导致原有生产技术和设备过于专业化，造成企业在市场适应和应变能力变弱。因此，规模经济的临界点是低成本战略下，成本管理的重要控制点。

差异化战略能够形成强有力的产业进入障碍，盈得消费者更高的忠诚度，提高企业的边际效益。但是，差异化战略往往伴随着高成本代价，以及当产品发展到成熟期时，竞争对手大量模仿产生的差异感缩小和盈利水平的降低。因此，为保持差异化核心优势，企业会不断的进行成本投入，而这种独特性成本的投入，不应超过差异化所带来的利润，即差异化战略选择带来的溢价不能超过超额成本，否则，过度的差异化成本将导致产品价格上升，消费群体转移，核心竞争优势丢失。

集中化战略作为上述两种战略的补充，可以谋求在某一特定市场的竞争优势，但由于企业针对的消费群体较窄，产量较小，不易形成规模效益，或集中市场上消费者偏好逐渐趋同，从而使企业丧失集中战略的利润。因此，企业应时刻关注、了解和掌握在相同目标市场群中，其他竞争对手实行的重点集中战略，并利用级差地租效应、学习知识效应等，进行局部规模经济控制，均衡生产作业和调节市场需求波动，从而保持自身的成本优势和竞争力。

2.2 利用战略性成本信息进行战略选择

在实际运用中，竞争战略的选择不是唯一的，而是多元化的；不是静态的，而是动态演进的。利用成本信息数据和成本管理结果，进行环境扫描和战略整合，能够帮助企业在不同竞争环境下选择最适合的竞争战略。

2.2.1 环境扫描

SWOT是一种对企业内部优势和劣势，外部机会和威胁，进行综合考虑、系统评价、扫描竞争环境和选择竞争战略的重要工具。

(1)优势+机会。

当企业的成本优势通过成本管理显现，信息数据报告与行业发展、市场需求中的机会相对应，形成SO时，企业总体战略可以选择成长型战略。通过实施提高规模效益、技术进步效益、资源配置效益等直接投资的财务扩张战略，向具备高增长、强竞争的明星业务加大资源投入，使企业获取更多的利益。

(2)优势+威胁。

当企业发展到一定成熟阶段时，手中往往掌握着一批低增长、强竞争的金牛业务，这类业务本身已不需要企业再进行过多的资本投入，但其生命周期也开始走向衰退。因此，企业针对此类业务应采取市场渗透战略和稳健型的过渡财务战略，以保持业务的稳定增长和利益流入。同时，也应通过盘活存量资产、间接投资等财务战略，在多元化经营方面寻求企业长期发展的机会。

(3)劣势+机会。

当行业发展、市场需求机会来临，但企业成本优势不明显或未能实现时，企业应通过进一步分析、比对竞争对手在价值链中的成本分布和结构情况，找出差异，调整竞争战略，提升低成本、独特性优势，减少竞争压力。

(4)劣势+威胁。

当企业产品或服务不再具有成本优势，市场趋于饱和，竞争日趋激烈时，企业应当采取收缩型总体战略和防御型财务战略，撤出资本，退出市场。

2.2.2 战略整合

瞬息万变的竞争市场和变幻莫测的竞争对手，使企业的竞争战略必须进行多角度和多维度的整合与运用。一个企业的竞争力如果完全建立在单一的成本领先或差异化的基础上，往往会使其与竞争对手针锋相对，如实行价格、功能战、品类战等。硬碰硬的竞争，只能使企业流连于日益缩减的固有市场和利润，陷入血腥的“红海”战争。因此，整合成本领先和差异化战略，通过在更广阔范围内识别客户需求，最大限度利用客户共性，在原有市场寻找新的发展空间，寻求价值创新的“蓝海战略”，更能为企业带来正的竞争优势效应。

企业的成本竞争战略并不是孤立的。事实上，企业通过重新划分市场和创新产品的价值活动，能够在提供高质量和高性能产品的同时，扩大市场占有率，增加企业的盈利机会和抵御市场风险能力，而规模经济和学习曲线效应也会促使企业产品的单位平均成本下降，边际贡献提升，从而实现低成本和差异化优势的同步实现。此外，集中化战略也可以与成本领先或差异化战略进行整合，促使企业在局部市场中取得更强的成本竞争优势。

3 战略成本管理的启示

3.1 企业战略定位

战略成本管理的属性决定了其采取的战略措施、管理方法都需要以企业战略为核心展开，准确的战略定位是战略成本管理实施的成败关键。因此，持续性的创新价值，避免短期行为，获取长久的核心竞争力，是企业战略定位的目的。因此，“我们的是谁？我们的客户是谁？客户的需求是什么？我们该如何去满足？我们的存在价值在哪里？”是企业在进行战略定位时需要深刻思考的问题。

3.2 信息技术支持

在“速度决定一切”竞争环境下，现代信息技术的应用，使得战略成本管理在实施中，能够更加充分、有效的发挥作用。一方面，信息化技术可以对战略成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理；另一方面，也可以利用网络拓展成本信息来源渠道，及时准确的收集供应商、客户，以及竞争对手的需求信息、资源信息等。信息技术支持在一定程度上，减少了企业在经营决策中的主观臆断，增强了企业对外部环境不确定影响因素的分析能力和快速反应能力，进一步提高了企业的市场竞争力。

3.3 战略成本意识

战略成本管理立足于价值链的各个层面，彻底地改变了传统成本管理中的理念思维和方式方法。因此，实施战略成本管理需要全员参与。一方面，要树立企业高层管理人员全方位和系统性的战略成本管理理念，使其具备高瞻远瞩的成本思维和成本意识；另一方面，要充分调动全员参与战略成本管理，用制度约束和激励员工价值活动和成本行为，最终促进企业战略成本管理水平的提升。

4 结语

战略成本管理基于传统成本管理，且高于传统成本管理的“时间”和“空间”概念。通过融入战略思维，深度挖掘与企业发展相适应、与产品生命周期相匹配的成本管理战略。将企业成本管理，横向到界，实现规模经济和自身实力的增长；纵向到底，链接上、下游价值活动，实现与供、销市场的内部化交易，最终达到相对低成本运营，持久维护企业的成本竞争优势，提高企业核心竞争力。