浅论建筑装饰企业成本管控

张 玉

在企业成长壮大的过程中，成本管理起着关键性作用。随着国家经济的不断发展，政府对基础设施的建设也越来越重视，并且加大了对其的资金投入，但建筑装饰行业竞争激烈，随着材料、人工价格上涨，企业利润点一再压缩，企业要想站稳发展，建筑施工企业必须持续加强对工程成本的控制，进而不断有效地缩减成本，只有这样，才可以保障企业的稳定快速的发展。

一、建筑施工企业项目成本管控中存在的问题

（一）企业各级管理人员的成本控制意识不足

目前我国较多施工企业的管理人员对成本管控的意识仍旧不够，管控措施未能跟上企业发展脚步，在项目的实际的施工管理中，还是愿意将更多的精力放在工程进度、安全质量等方面，对于现场成本管控，侧重于施工过程中人、料、机等费用的记账、统计，成本管控机制不完善，成本管理的实施也没有强有力的监督和控制，因而无法保障项目资源的高效利用，造成项目施工成本的增加，使企业无法实现经济效益的最大化目标。

（二）成本管理权责制度不够完善，各部门缺乏沟通和配合

对于成本的管控，从来就不是财务一个部门所能完成的事情，它需要在各级领导的重视及相关部门的合作协调下完成的，特别不可缺少的是工程部、计划部、物资部、财务部等几个和成本息息相关的部门的通力合作；当下施工企业成本权责管理的制度体系尚未构建完整，项目成本管理职责区分不明，权利和责任不匹配，造成成本管理工作无法落到实处，各部门从表面上看起来各尽其责、分工明晰，实际上却各自为政，每一个部门的工作相对孤立，使企业工程项目的成本不能得到有效约束。

（三）缺乏有效的成本前期预算计划和管理措施

工程项目成本的主要构成是材料成本、劳务成本及机械成本，就以物资采购为例，建筑施工企业在建筑施工前要进行设备和材料的采购，每一个项目的开工对施工所在地的材料价格都会产生或大或小的冲击，如果前期对市场物价和行情缺乏准确的调查和研究，就会在前期做项目成本预算时出问题，之后项目施工过程中对施工机械、人员、调度等缺少充分的准备和计划，施工企业的成本很可能会大幅攀升。与此同时，早期的材料设备筹划准备不充分，在施工过程中可能会引起职员分工不合理、岗位重复、设备闲置等问题。另外，前期计划统筹不到位，使得企业对项目的整体把握不足，难以保证工程进度，无端延长工期也会造成工程成本增加。

（四）项目成本全过程的管理机制缺乏

对于成本的管理控制，是一个由始至终的全流程体系，从项目开始前的预算到施工过程中的实施控制，由过程中每一个节点的成本分析到事后的预算调整，每一个环节缺一不可，环环相扣。企业对成本的认识不能局限于传统的观念，仅仅认为成本管理就是管理施工过程中的合同成本费用（人工费、材料费、机械费、现场管理费等）核算和管理，缺乏对工程施工整个过程的成本管理，就会导致花销与计划脱节，成本剧增，失去控制。由于对事前控制的重视程度不够，导致材料、人工、机械的定价等出现了不合理的现象，想要靠事中的执行控制来起到成本管理的目的是差强人意的。

二、加强建筑装饰企业成本控制管理的对策

（一）建立完善的组织机构

做好项目成本管控“谁来管、如何管”是首先需要明确的问题。执行成本管理，必须要成立包括计划合约、财务会计、工程计量、技术测量、物资设备等相关部门及公司有关领导组成的成本管理领导小组，全程负责项目部的成本管理、指导和考核。项目部也要配合公司成立相对应的成本管理小组，根据上级下达的各项指标，结合本项目部实际情况进行项目成本的管理、实施、核算和考核。

（二）强化各级人员认识，把握成本管控原则，执行奖罚措施

成本管控不外乎就是降低成本与减少成本发生，首要的就是合理的节约，节约人财物的消耗，就是提高效益的核心，这要求我们在管理项目的时候必须严格按照规定的开支范围、开支标准和相关财务制度，对施工过程中形成的各项成本费用进行控制和监督；另外还得提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率。把成本管控目标细分到每个部门、每个人，制定完善奖惩制度，权责利相结为一体。在成本控制过程中，责任以项目领导为中心，覆盖到项目各级管理人员身上，尤其是项目关键岗位要作为重点，从而形成一个有序的责任网络。

（三）由始至终强化项目成本管控的方式方法

项目自投标开始，各项支出就开始发生，企业不要因为急着“找米下锅”而采取低价中标的策略。在投标报价时要认真识别招标文件所涉及的每一个经济条款，了解把握业主的资信及履约能力，确有把握再做标。标书报出前要有专业人员进行评审论证后报企业领导决策。同时，投标过程中会产生诸多的花销，其中包括标书购买、车船食宿、咨询、办公和招待等费用。因此，合理提高中标率、节约投标费用开支，也成为降低成本开支的一项重要内容。中标后根据设计图纸与有关技术资料，结合本项目实际，制定出科学优化、经济实惠的施工方案。

项目施工过程中的成本控制尤为重要，一般在于对人工、材料、机械及现场间接费等几个方面的控制；由计划部门管控劳务分包成本，根据工程需要，选定符合资质的劳务公司、确定劳务分包价，针对二三类材料、辅助机械及现场零星用工，可采取费用包干形式一次包死。物资部门负责材料费成本的控制，包括材料实际使用数量的控制和材料采购价格的控制两方面。材料按照施工计划采购，坚持按定额实行限额领料制度，定期做好材料消耗分析，及时发现材料超耗问题，针对超耗严重的队伍进行处罚；合理计划材料采购，降低堆放、倒运以及仓储损耗。搞好材料采购的招标评估工作，保证材料价格合理，质量过硬。另外要根据工程的实际需要，合理调配工程机械，杜绝机械闲置，降低窝工成本。财务部门要严格管控项目间接费，对各项费用层层把关，依据公司各项管理办法审核费用的合理性。

工程施工进程中，要加强现场施工组织，合理配置使用资源，减少人为因素的意外成本支出。加强安全、质量管理，控制安全和质量成本，实现项目零事故、无返工的目标，杜绝因事故和返工造成的成本增加。过程中及后期要强化对下结算意识，严格遵循合同规定，对各分包单位所完成施工内容进行审核检查，并按规定进行计价结算。严把结算关，防止项目利益流失。

三、结束语

在我国基础设施如火如荼的投资建设下，建筑装饰行业应把握市场机遇，摒弃以往低效率、粗放型经营的发展模式，实施管理精细化，从管理中得效益，从管理中发现问题；做好每一个工程项目的成本管控，在不断总结成功管理经验的同时，提高企业的核心竞争力，所以有效的成本管控是企业有序健康发展所必需的。