浅议企业集团资金集中管理的问题及改进对策

新疆天利石化控股集团有限公司 张立梅

1 企业集团资金集中管理的目标

资金是企业经营运转的命脉，就像人体的血液。血液流通顺畅，人的精神面貌就神清气爽，红光满面，充满生机。反之血管堵塞，血流不畅，人就疲惫倦怠，面容晦暗，显得苍老臃肿。所以资金的管理对于企业而言是极其重要的内容之一，尤其对企业集团而言绝对是不容忽视的重中之重，而资金管理所要达到的目标就是以下几点。

(1)提高资金周转速度。资金的周转速度在企业的效益体系中占据着重要的位置，关乎着效益的高低，甚至关系着企业的生死存亡。资金的集中管理可以依托网络技术应用，联合金融机构，借助其强大的资金管理系统和能力，建立适合企业集团的资金管理系统，实现成员企业的内部网上结算，减少中间环节和时间间隔，提高资金划转效率，以期达到提高周转速度的目的。

(2)提升资金使用效益。资金的管理就像企业管理的任何一条战线，管理的好能发挥出强大的生产力，为企业增创效益助力提速，是一块不能放弃的阵地。企业集团的资金集中管理可以解决成员企业内部资金供给的盈余与短缺，通过资源的整合达到资金的最优配置，盘活集团内部资金存量，从而达到优化企业融资成本和融资条件，增强集团融资与偿债能力降低财务费用的目的，体现财务管理的价值所在，为企业创造出更多的效益。

2 企业集团资金集中管理存在的问题

2.1 企业集团没有建立资金集中管理的理念

一般企业在形成集团规模的初期和成长期这个阶段比较注重从行业、产品、市场及区域等因素对集团内成员企业进行规划，能够充分的去考虑这些因素对集团形成的规模及地域的分布等造成的影响，更多是从经营层面上去筹划和布局。在财务管理的资金管理方面往往都是在经营层面上稳固了之后才有精力去顾及，所以在集团初期和成长期时没有充分看到资金在各个成员企业分散和沉淀所带来的不利影响，对资金集中管理的优势及其必要性认识不足，通常是在某些问题显现的比较明显时才逐渐意识到资金集中统一管理的必要性，才意识到没有站在集团的高度进行资金的集中管理和谋划，更无从谈起资金集中管理的建立和完善。在设立成员企业的运营方式和出发点上对成员企业的财务管理及资金管理考虑较少，没有细致的谋划和考虑资金的集中统一管理和调配，甚至在集团的层面没有设置对成员企业资金管理的岗位内容，站在集团的高度没有提出管理目标和管理要求，财务管理部门及管理人员当然就对成员单位资金的集中管理和有效控制选择了忽略，这种财务管理的落后观念直接导致了主要问题的发生。

2.2 企业集团对如何选择资金集中管理模式没有深入研究

企业集团的管控方式及组织架构、不同时期战略发展的目标和对成员企业的控制形式的不同都会对选择财务管理模式及资金集中管理的方式产生一定的影响。如果企业的管理层及专业部门不深入的对资金管理的各种模式进行研究，不仔细的分析各种模式下具体的设置条件、账户管理方法、结算职能及对筹融资的影响，就无法结合企业的实际情况的选择恰当的管理模式，如果选择的模式和方法不能围绕集团总体目标及阶段性目标服务，则失去了辅助最终目标实现的功能，无法在集团内部达到资源的优化配置，从而无法降低集团外部融资总额，丧失了优化融资成本的机会，更无法彰显集团财务管理的核心价值，无法实现以内部为依托促进财务管理助力经营管理，也无法为企业战略的实现插上腾飞的翅膀。

2.3 企业集团资金集中管理的制度不健全

不注重资金管理法规的收集和管理制度的建立，没有建立起依靠制度进行资金管理的观念。要么建立的制度内容泛泛，没有针对性，要么制度涵盖的内容不完整，对成员企业资金审批授权权限、审批程序、银行账户开立的规定、资金投出及债权债务管理等涉及资金流动的内容设置不全，导致成员企业资金管理没有规定可依，只能依靠个别人员凭经验进行管理，存在的问题不及时完善补充制度，更无从考核，容易导致筹资决策不当，引发资本结构不合理，可能导致筹资成本过高，资金使用效益低下，资金配置及调度不合理及造成资金冗余，对科学管理和规划资金的重视程度不高，造成资金管理效率低下。

2.4 集团财务监督缺乏力度

集团总部对子公司、控股公司在财务监管上不能做到定期监督和实时监督，集团内部监督不够系统和完善，有时仅依靠内部审计人员的频次极少的内部审计，且监督在内容上存在偏颇不够全面，监督方法及手段较为落后，不同区域还只限于财务和审计人员事后直接前往进行账务检查及审计，没有做到和互联网和信息化管理相结合的实时监控，制度约束力和监督力严重缺失。加之内部财务和审计人员检查及审计覆盖面的广度和深度不够，导致资金的监督和审计工作结果指导性较差，失去了指导和评价的意义，工作质量亟待提高。

3 企业集团资金集中管理的改进对策

3.1 建立正确的资金管理理念

集团公司高层管理人员、财务管理部门和内部审计人员要不断更新财务管理理念，在集团成立和成长的过程中树立资金集中管理观念，搭建资金高效运作的构架和模式，确定资金集中管理的目标，提出切合实际的措施，为企业集团的资金集中管理指明方向，结合系统的体系管理和信息化管理工作从侧面提供组织保障和支持，使过程的管理更高效，控制的结果更明确。同时在制定和建立资金集中管理的过程中和各个成员单位做好充分的交流和沟通，达成共识，保持集团内部融资和外部融资的良性互动，提高对资金集中管理带来的优势和价值创造能力的共同认识，形成上下共同努力的良好局面，为资金集中管理创造良好的内部环境。

3.2 深入研究资金集中管理模式，选择适合公司的管理方式

普遍的集团资金集中管理模式有统收统支、定额备用金拨付模式、结算中心或内部银行模式和财务公司模式四种。

统收统支模式下集团下属成员企业的所有资金收支都集中在集团总部的财务部门，成员单位不对外设立账号，所有现金支出都通过集团财务部门进行，现金收支的审批权限高度集中在集团层面，利于集团提高资金周转速度，减少资金在各成员单位的沉淀，使资金使用成本下降，但成员企业主动管理和使用资金的积极性会受到影响，也会使成员企业经营的灵活性受到一定的限制。

定额备用金拨付模式是集团财务部门根据下属成员单位的情况核定一段期间的费用额度拨给其使用的一定数额的现金，下属成员单位定期整理相关业务凭据定期到集团财务部门核销并补足核定的备用金额度。

结算中心是由集团总部设立的资金结算管理机构，负责办理内部各成员企业的现金收付和经营业务的结算。内部银行是将金融机构的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而设立的一种内部资金管理机构，主要负责集团内部日常经营业务的结算和资金调配规划。

财务公司模式是企业集团内部经营部分银行业务的非银行金融机构，其经营范围除经营业务结算、贷款等传统银行结算业务外，还可开展一些经允许的其他投资咨询等其他业务。

上述前三种模式基本属于企业内部组织，设立的企业自主性较高，而财务公司的设立条件要求较高，企业集团必须达到一定的规模和相应的条件经过银保监会的批准才能设立，属于非银行的金融机构。财务公司除了具备结算中心的账户管理、结算职能、协调资金、筹集资金的指能外，还能够向集团内部的各成员单位吸收存款、发放贷款，办理票据承兑和贴现业务，类似于商业银行，同时可以进行投融资，投资有价证券、发行债券等。

上述四种集团资金集中管理模式都有利于加强资金管理，加速资金周转，提高资金管理的效益。企业集团可以根据自身状况和条件选择适合自己的资金集中管理模式，以达到发挥最佳效果的目的。

3.3 建立健全资金集中管理制度

任何机制的有效运行都必须有严密周全的管理制度，资金的管理也不例外，制度要从选择资金管理的模式、选择资金管理的具体操作方法、资金管理岗位的设置和人员素质要求、资金集中管理的授权审批制度、审批程序、资金管理的范围、相关不相容岗位的分离、资金的风险管控等一系列环节进行管理内容的明确，资金管理控制和会计信息系统控制相结合，分析资金活动中筹资、投资及资金运营环节的主要风险和关键控制点及控制措施，包括管理制度的激励与考核办法等一系列内容形成一整套健全的资金管理体系。为企业集团和成员单位在日常资金管理和运行上明确要求和目标，规范行为，建立清晰的运行规则和控制措施，定期按要求检查资金管理的执行情况，定期进行考核奖惩。

3.4 完善财务监督体系的建立和实施

合理设置资金管理岗位，明确职责，根据资金管理制度的要求内容实行切实有效的财务管理和监督，同时制定和健全财务监督制度，对资金运作的各个环节的关键控制点和控制措施进行重点检查和监督，制定日常监督检查内容和重点专项监督检查内容，重点防范资金在各个环节使用上存在的风险。内部，从企业集团财务管理岗位设置，经办业务控制环节的制衡，经办业务审批权限及程序进行相互控制和制衡等一系列方面进行监督检查其在过程中执行的合规性和合理性，定期进行通报检查结果，提出改进指导意见和要求，定期检查完善整改的进度，完成闭环管理。建立集团内部的基于财务会计管理信息系统为基础的资金管理信息平台，做到在财务会计管理信息系统基础上对成员单位的账务管理情况、资金管理情况进行实时的管控。同时企业集团内部审计机构定期对成员单位的经营绩效、资金管理的情况等进行监督审计，相应的信息在管理层、财务部门及审计部门进行定期披露。

外部，定期聘请中介机构或咨询管理公司对公司财务管理体系、财务监督体系和内部审计管理体系进行诊断和评价，对其管理制度体系的设计和运行情况进行评价和指导，及时对企业集团的资金管控运行效果进行检查和修正，以保证企业的资金管理体系和财务监督体系的正常有效运行，保证资金集中管理总目标的顺利实现。