财务共享服务中心有效实施的探讨

招商海达保险经纪有限公司 张海燕

1 财务共享服务中心的背景、含义与特点

1.1 财务共享服务中心产生的背景

对传统财务基础工作者的工作进行分工，把日常财务核算工作从最初始入账开始进行分解，解放基层财务数据录入，使得有些会计工作人员在职能上开始转变，由基础核算工作转型为更具有价值的分析与管理会计工作，使相关重要的财务人员更专注于经营业绩状况，为企业实施战略目标过程中控制活动高效服务，使财务管理工作者视角更宽；重分类财务人员从事后检查变为事前监控和进行分析预测、事中能通过系统提示控制预警，同时将财务和业务内容相结合，从而达到财务人员的工作实质内容转型的目的。

1.2 财务共享服务中心系统平台涵义

财务共享服务中心的本质是对财务工作者的再一次分工，是让从财务工作在基础数据处理中进行分离，由专门的组织、人员来从事会计信息的生产，其工作内容就是记账、算账并提供高质量的财务信息，这个专门的组织就是财务共享服务中心。是对专业的财务信息提供者的一次观念再造、流程再造、组织再造、人员再造、系统再造的过程，为企业优化组织结构、规范流程、提升效率、降低成本、创造价值的目的，财务共享服务中心通过流程化、标准化、自动化甚至智能化的手段来完成对会计信息的记录、存储、整理、分析。这个工作平台就是我们说的财务共享服务中心系统平台。

1.3 财务共享服务中心的特点

1.3.1 加强对工作流程的管理

通过再次组织与分工，使财务核算工作变得比原来容易操作，同时更加专业化、流程化、制度化，甚至不需要专业的财务人员来完成。同时将核算工作纳入到一个中心来进行标准化、规模化的生产，有效降低财务管理成本。特别是在业务流程发生变化，或是业务拓展扩展时能够快速的响应业务需求，业务又能及时获得财务服务的支持，业务财务的相互联动。还能够降低渠道拓展成本，满足业务迅速扩张的速度和需要。

1.3.2 优化账务核算处理

分工后的核算经过专业的流程化的梳理、优化与再造，首先是能让全部的经济业务能够及时全面的被记录，形成完整的业务信息，其次是通过标准优化能让流程更透明、更快捷，提高流程效率。另外通过流程再造，减少流程中不合理的环节，增加有效的数据支持，便于业务活动中的相关人员进行业务执行控制。

1.3.3 提高流程效率透明度

专业标准流程化的核算工作，更有利于利用先进的IT技术来进行信息的确认、收集、加工。更自动、更智能，减少业务人员信息录入的工作量，人机交互界面的操作，有效的解决前端业务人员对财务知识的要求。特别是将财务制度、控制标准、预算、管理要求等嵌入于流程的过程，减少各环节的审核等待时间，甚至减少一些不再需要的环节，真正的为业务人员服务，为提高流程效率服务。

2 财务共享服务内容

2.1 建立财务共享数据中心

财务共享是信息的共享，不是简单的人员共享，也不是简单的财务账套的集中。组织可以是虚拟的团队，人员也可以是外包形式。共享中心是要建成符合企业财务数据的情报中心，决策及业务按照自己的权限及需求实时的获取相关信息。

2.2 财务共享记录和报告流程

财务共享中心是业务活动全过程的记录与报告，不是简单的事后记录和核算。不是像以前我们把业务系统中相关的业务活动信息传递到核算模块，对于财务预算、资金、费控等实际执行的情况，对费用管控进行全方面、多维度的管理。针对费用相关业务，对流程的申请、审批实现严格把控，规范票据、合同审批流程，都是通过不同的展现方式来记录和呈现，便于业务人员及业务管理者检查监督业务活动的全貌，也便于对业务执行情况进行绩效考核，业务活动产生的经营信息同步记录转化成标准的财务数据报告。

2.3 提升数据准确及有效性

财务共享服务，财务一定要强调服务。要把提供优质的财务服务作为财务共享服务中心运营的宗旨，在设计服务流程的时候，一定要站在业务的角度去思考。我们要将企业经营数据变成财务服务产品，并不是让所有员工为财务生产好数据，财务服务工作往前站，尽量减少业务人员信息输入的数量，尽量缩减无价值的流程环节。尽量利用先进的工具来替代业务部门的信息手工处理，减少对业务部门使用系统的时间和空间上的限制。当然，业务部门也要多与财务部门沟通，为了获得高质量的财务信息，首先得有最及时准确的原始业务信息，及时沟通，确保数据的准确和有效性。

2.4 财务转型的发展空间

财务核算工作的共享不是要弱化会计核算工作，要求财务人员转变工作方式从这些低价值的工作中解脱出来，尽快提升管理会计的知识和能力。随着科技的发展及应用，比如通过共享打通企业各个平台，业务人员只关注业务活动时所需要的资源保障，所有的核算结算工作交由服务中心后台处理，这就是要消灭的报销环节，为业务人员省去了很大一部分时间。同时也解决了财务人员在这些日常的、小额的且又大量发生的报销工作上所带来的巨大资源浪费。另外，共享服务平台拥有全部的业务信息，通过标准报表的内置和特定管理报表的自定义制作，开放查询权限，由业务人员自主按需生成存取，减少了财务人员提供报表的工作。随着管理会计的发展进步，会对企业起到更大的价值创造，就会让企业越来越重视财务，越来越依赖财务，财务人员将迎来更大的发展空间。享受信息化带来的福利，我们应该感到高兴。

3 财务共享服务的实施建议

3.1 财务共享服务的实施需要企业高层管理人员、财务、IT及第三方的全面参与

企业的高层管理人员高度重视，从战略的高度来指导服务内容项目的实施规划设计，确认实施目标和实施策略，同时要对实施过程中的重要变革问题给以强有力的支持。财务管理服务共享模式的变革是会影响到企业的战略目标实现的，高层一定要确定财务共享服务中心项目的战略定位，是加强管控，还是提高服务质量，是降本增效还是支持扩张或是支持内部经营变革，不同的战略选择就决定不同的共享服务中心项目目标。同时在项目实施过程中，要对一些难点问题进行指导和协调，千万别把企业的命运交给几个实施顾问或是一个什么系统来掌握，那很危险。建议是由高层领导担负重要角色，将企业相关执行制度和财会规则融合在一起，通过系统平台转化执行部门之间协同。

3.2 具备满足管理需求的信息系统，进行企业内信息系统的平台整合

例如企业资源计划系统、影像管理系统、网络报销系统和银企互联等系统及技术是对财务共享服务中心最为重要的。但在系统上线的前期要有充分的需求调研，实现的基础技术支撑和先决条件是建设一个良好的财务共享信息化平台。在系统上线过程中，如出现同一企业使用多种财务系统，统一的平台系统必要条件是企业内推行统一平台系统，通过整合财务共享中心平台后服务才可以跨越地理距离的障碍，向其财务管理者提供内容广泛的、持续的、反应迅速的数据实时处理服务。财务管理者在这过程中要充分发挥指导和监督的作用，确保系统在设定按原来需求完成上线并能实现既定的功能。共享服务的模式是在信息技术支持下的管理变革，只有利用现代的IT技术，才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。

3.3 培养既懂业务又懂财务的复合型人才

作为一个成熟稳定的、有过大量实践应用的系统平台，财务共享服务中心是面向全员服务的，人数众多、素质不一，必须有一个成熟稳定的系统平台，好用、易用，同时又能与其他系统进行集成，复合型人才在推进共享平台系统上体现在系统的集成与融合上。还有就是要有良好的拓展性，能够方便的融入最新的企业特点。财务共享服务中心要做到全业务全流程的共享，需业务财务抽出骨干人员参与到共享建设中来，财务业务要进行深度沟通，才能让流程真正做到高效可控。IT部门要基于现有IT系统提出合理的解决建议，考虑组织的变革需要，确定几名未来财务共享服务中心的骨干成员全程参与到实践项目组，能完整的参与项目调研实施，让这些人既有专业的财务知识，又有对业务的深入了解和实践，同时又将供应商的实施方法和产品技能转移过来，能够为企业运用平台更好的推广、扩展应用做好支撑。而且在项目运营中，能够承担起项目的运维，迅速的通过流程调整和配置满足业务不断增加、变化和需求，减少对第三方的依赖和降低运维成本。

3.4 通过第三方设计交付的项目，要能够提供匹配项目的顾问资源

同一行业内的不同企业内控流程也是不同的，控制标准和逻辑不同、企业文化不同、客户现有的信息系统也不同，都有系统集成的要求和不同程度的个性化开发需求。除了项目经验可以依赖，很少有标准的流程可以复制。第三方顾问的实践经验和对业务的理解能力、对企业文化的领悟能力很关键。除了咨询顾问还要有产品实施顾问，相应的技术顾问进入项目，同时还要正确的判断财务业务需求是否能在当今科学技术发展的条件下解决并给出恰当的成本分析。不能什么需求都应承下来，交给供应商去解决，要考虑供应商的承受能力。一个不成熟的解决方案会给以后的运营埋下很多隐患。财务共享中心对财务管理制度建设过程中的流程梳理、流程优化、流程再造是实施效率效果的重要保证，通过固化的操作步骤，指导和顺畅各个动作的交互交系，通过组织架构改革和系统整合，设计缜密的流程节点，可以大幅降低业务差错，减少人为判断。

3.5 建立关键绩效指标机制

财务共享服务中心采用“流程化”运营管理模式，关键绩效指标是衡量流程绩效的目标式量化管理工具，为提供共享服务中心效率，保证服务质量和最终财务共享服务目标的达成，激励机制是为了能够有效地对财务共享服务中心提供的服务质量进行评价、确保服务目标的达成，有责任的对关键绩效指标进行季度或半年度对外报告，可通过邮件呈递至指定的联络人，可对具体财务人员工作完成情况挂钩，对高层管理可从总目标考核，如对各个经济事项频率、周转率等。

4 结语

从财务职能上看，财务共享服务中心管理模式已经成为企业最流行、先进的财务管理新模式。企业应该寻找适合企业文化和业务模式的方式，积极学习和借鉴先进的财务共享服务模式的思想和理念，才能发挥其最大效用，本人企业已运用2年多的财务共享服务模式，风险控制和流程设置需要不断进行优化改善，融合创新，不断与时共进，只有采取有效适用内部自身企业的财务共享服务模式，才能使企业走到更远，更稳定持续发展。