高等学校内部控制管理存在的问题及对策研究

毕 娟

引言

近些年，内部控制管理受到了国内外各行业管理者的关注，我国学术界和实务界对内控也有了深入研究，如2008 年国家五部委联合发布了《企业内部控制基本规范》，随后在2010 年五部委又联合发布了《企业内部控制配套指引》，2018 年年底辽宁省教育会计协会编著出版了《高等学校内部控制实施指南》。可见，内部控制管理在高校的重视及实施的时间还不长，高校内控建设还不够完善，如近些年，一些高校出现了舞弊行为、职业犯罪等现象的发生，也暴露了高校内控管理的薄弱。

一、高等学校内部控制概述

定义：内控是全体成员共同实施的，旨在经营目标的实现。高校作为一个非盈利的组织，有其特殊性，高校内控是为了教学、科研和相关工作的正常进行而制定的一系列措施、程序、方法的总和，是高校健康发展的“保护伞”。

作用：确保高校教学及科研等工作的顺利进行，提高办学质量，降低高校经营过程中的各种风险，促进高校稳定发展，为社会提供高质量的优秀人才。

特点：一是组织结构的特殊性，因为高校是非盈利组织，一方面表现为公共产品的性质，另一方面表现为政府出资，管理者经营，双重属性让高校具有特殊性。二是风险来源多元化，高校的双重属性也导致其具有财务风险与经营风险，就高校经费来源而讲，有政府出资、高校贷款，这是财务风险，有校办工厂、校属学校及医院等，这些属于经营风险。

二、高等学校内部控制管理存在的问题

1.内控环境薄弱

（1）组织结构不够完善。我国高校公立学校居多，所有权一般归国家所有，国家主管部门再委派一些经营者管理学校，即院长、书记等，他们一般都重视教学科研管理，对内控制度的重视不够，大多还实行过去的旧的“统一领导、集中管理”，对内控只是敷衍性地实施。再有高校在权责分配上也存在不合理的地方，如虽然高校成立了学术委员会，但是其作用也没有充分发挥，涉及到人员科技成果与职称评定方面，权利过于分散，有失公平。

（2）发展与战略脱节。任何组织都有它的发展战略，高校也一样，它有着自己的发展战略定位，内控应该以战略为依托，本着一切从实际出发，稳扎稳打。但是许多高校为了追求综合大学需要的软硬件设备，盲目地扩张，大量地使用贷款，导致财务风险加剧。

（3）人才管理不够完善。现在许多高校都面向社会招聘有志之士，以此扩大师资力量建设，这仅仅是第一步，招聘之后没有对人才进行很好地职业生涯规划，也没有合理地运用人才，这导致许多人才频繁地跳槽。另外也没有有效的激励办法，偏重于规章制度的约束，导致员工的积极性不能充分释放，这势必影响高校未来的发展，包括教学质量，甚至影响了高校的招生。

（4）缺乏高校文化。高校是人才聚集的地方，文化氛围要求高，它影响着教师以及学生的世界观与价值观的形成和发展方向，但是许多高校没有形成独立的文化氛围，让员工找不到自身存在的价值，也没有给员工能够很好展示自己的舞台，所以看不到高校的凝聚力，这也是高校师资力量困乏的一个重要原因。

（5）社会责任履行欠佳。我们知道，高校是非盈利组织，它有着重大的社会责任，它的任务是向社会输送有用的合格的优秀的人才。但是，现在许多大学生从学校走向社会，简直就是从零开始，没有社会经验，没有实际业务能力，这不但给学生就业带来了阻力，也给社会带来了负担。所以说多数学校在履行社会责任上都是被动的。

2.缺乏风险评估意识

风险不是仅仅存在于企业，前面我们说过，高校的双重属性也面临着经营风险与财务风险。近些年高校的财务风险表现的很突出，如许多高校为了迅速地扩大规模，大量地投资软硬件，这必然需要大量资金，由于高校补助来源于政府，所以银行对高校贷款也放松警惕，因此资产负债率大大上涨，甚至超出了所能控制的范围，这样加大了财务风险，出现了债务危机。另外高校也表现了经营风险，如有些专业与社会脱节，造成学生就业难，影响了学校的声誉。还有高校的下设工厂以及医院在经营中也存在各种风险，对学校都有一定的影响。最后关键的是高校对这些风险没有能够很好地认识，没有成立风险管理领导小组，也没有对可能存在的各种风险进行收集、整理、汇总、分析、评价，提出风险预案，更没有采取各种控制措施，从而盲目地进行各种活动，当风险来临之际，束手无策，这给高校运营带来了极大的风险。如高校资金来源多样化，高校却缺少一套完整的风险管控机制，更没有风险预警系统，从而使一些犯罪分子乘虚而入。

3.控制活动不给力

（1）不相容业务未分离。首先在组织架构上就存在着一些高校书记兼院长的现象，下边是出纳兼管银行。在建设项目上，项目的审批、项目的预算、执行、决算等都没有进行有效地分离。

（2）授权不到位。许多高校的授权审批采取“一支笔”现象，在重大项目的管理上，没有采取“集体联签制”，即使是实行“集体联签制”，也是一人决定，其他人随声附和，没有完善的审核与批准环节，从而导致厂房盲目地扩建，设备盲目的投入。这样不但浪费了资源，还影响了资金的正常周转。

（3）预算管理失控。对于高校来说，预算是管理的核心，但是许多高校在预算管理上存在许多问题。一是预算编制的准备工作不够，没有成立预算管理委员会，而是由财务部门监管。二是预算编制方法陈旧，一直是沿用增量预算法，这样编制预算影响其真实性，另外预算编制缺乏沟通与互动，导致各个部门以及有关领导对预算的认识不够，这样影响预算编制的质量。三是预算执行控制不够到位，高校虽然不像企业那样计算经济效益，但是也要核算投入与产出的比例，可许多高校没有考虑到这一点，在预算执行过程中，许多部门寻找各种原因，总是执行超出预算，没有对资金加以控制，这就导致许多舞弊现象的产生。四是没有引进先进的绩效管理手段，使绩效考核失去公平性。如对不负责任的申报预算，或者利用预算申报滥用资金，以及资金的使用没有达到预期目的的人没有进行严厉处罚，对合理使用资金的人也没有物质奖励，这些都影响了员工积极性的发挥。五是经费管控缺乏，经费管理过于宽松，只要票据合法，不考虑票据取得的合理性，就给予报销，再加上相关人员法律意识淡薄，他们重形式，而轻实质，这给犯罪分子带来了“机遇”。

（4）信息不够畅通。一是信息公开的程度不够，公开的数量也有限，高校需要公开的信息很多，不仅仅是财务信息与审计信息，但是由于客观原因没有将高校10 类信息全部公开。二是信息公开的质量不佳，除特殊原因外，部分高校信息没有在公开栏里公开，甚至没有向社会进行公开。三是横向沟通不够畅通，导致各个部门关系不够协调。最后纵向沟通也不畅通，导致领导与员工关系紧张，上下级关系不够和谐。这些都影响了高校整体内外信息的畅通。

（5）监督力度不够。许多高校虽然成立了内审机构，但是审计的内容也只是停留在财务方面的日常监督，缺失专项管理，也没有发挥全体师生都进行全面监督管理的职能，对于重大基本建设项目缺失联合监审，这些都导致了资金浪费，资产使用率低下。

三、完善高等学校内部控制管理的对策研究

1.营造良好的内控环境

首先完善组织结构，按照《高等教育法》、《高等学校内部控制实施指南》的规定，合理地聘用校长、书记，充分发挥他们相互牵制相互制约的职能。其次以发展战略为依托，综合分析自身的实际情况，使教学科研朝着战略方向发展。再有优化人力资源管理，在人才引进时注重专业能力的选择，引进之后注重能力的培养，规划好他们的职业生涯，给他们展示自我的空间，吸引人才，使人才积极地努力工作。还有强化高校文化建设，营造一个良好的高校文化氛围，将员工培养成爱岗敬业，将学生培养成为社会有用之人。最后履行好社会责任，促进学生就业。

2.建立风险评估机制

高校也应该与企业一样，建立风险评估机制，也就是要成立风险评估领导小组，有风险预警、风险识别、风险评估、风险分析、风险报告。并且应该做到筹资多元化，除财政补助和银行贷款外，还要争取财政贴息、企业与个人的捐赠。在资金的使用上，要进行必要性与可行性的分析，要考虑资金最大化的应用，确定一个适合自身的资产负债率。在专业的选择上，向民办学校学习，既要有特殊，又要适应社会发展需求。

3.强调内部控制活动

一是要做到不相容业务相分离，不相容职务也要相分离。二是要严格控制授权与审批，不得越权签字。三是预算控制上要实行科学管理，“三重一大事项”一定要实行“集体联签制”，严格控制资金的使用。四是引进先进的绩效管理模式，对于科研与教学要分开奖励与约束，在高校文化的引导下，让员工自己选择不同的激励与约束形式，体现出机制的公平合理，极大地释放员工的内在潜力。

4.创建信息平台

创建一个畅通的信息平台系统，既可以做到上下级的信息传递，也可以促进部门之间的信息互动，还有利于对整个信息平台的管理。高校要利用自身的科技手段，参考先进企业的做法，设计属于自己的内部网络，供内部人员登录访问，设立举报制度，为举报人开“绿灯”，做到信息全方位地畅通无阻。

5.监督要给力

在高校里，要设立独立的内审机构，要充分发挥教代会的作用，要听取教职工的意见。当然也要接受学生的监督，允许学生以合理的方式向学校举报或者投诉。除此之外，要做好日常监督与专项监督工作，使监督具有连续性。