新医改形势下公立医院全成本精细化管理思考与对策

2019-07-12沈芳

中国乡镇企业会计 2019年11期

沈芳

一、医改背景下加强全成本精细化管理的必要性

随着新医改政策实施的不断深入，医院药品零差价销售，大型检查服务费用降低，控制医药费用不合理增长，开展了日间诊疗，扩大了临床路劲管理，单病种付费，优化了分级诊疗制度等等。大量医改政策的实施，政府尽最大努力解决广大人民群众看病难，看病贵的问题，提高患者就医满意度。公立医院是我国医疗服务体系的主体，是医改的重点和难点。国家的医改政策既要维护公益性、保障和改善患者看病就医问题，又要在政府财政补助严重不足情况下，破除公立医院逐利机制。在激烈的医疗市场竞争中，医院要想持续良性发展，靠的就是人才储备，医院之间的竞争也就是优秀人力资源的竞争，人才队伍的建设对医院发展起着根本性作用。公立医院要吸引人才，留住人才，要激励和调动医务工作者的积极性和创造性，让每位员工体现自己最大的价值，就要给员工合理的绩效薪酬。而新医改下人员薪酬不得与业务收入挂钩，那么医院的经济效益增长点如何实现？首先我们应该认识到公立医院坚持以公益性为办院宗旨，但并不代表不能合理盈利。合理盈利不仅可以通过为患者提供优质的服务、提高广大人民群众就医满意度来实现；而且提高内部运营管理效率、加强全成本精细化管理也可以增加医院的盈利能力。

二、全成本精细化管理中存在的问题

（一）全成本管理理念较差

全成本管理在实际运用过程中存在的问题没有受到管理人员的重视，管理制度缺失。特别是财务管理人员单纯的只对各项成本支出进行核算，对详细的过程缺乏记录，精细化程度不足，归集能力不够，受到以往传统管理理念的影响较大，对成本核算的精细化管理并不重视。一定程度上导致医院支出成本数据缺乏认知有效性和细化真实性，管理的过程中容易出现误差，导致全成本管理理念和作用不能有效发挥。

（二）全成本精细化管理体系不完善

财务部门主要负责院级全成本核算，侧重于整个医院经费预算、成本控制、审核监督、分析建议等，经济管理办公室负责院内各科室成本核算，侧重于科室业务结构分析、科室成本控制及归集、科室经济效益评价及绩效任务完成情况的考核。由于部门职责不同和人为因素导致沟通不够，各自为政，致使院、科两级成本核算口径不一致，方法不统一，例如财务发票遵循两票制入账，而材料供应商不能及时做到发票与货物同行时，会出现材料科室已用，在经管办当月体现科室成本，而财务科滞后等现象。不能实现院科两级核算同步。

（三）网络信息化建设水平不能满足全成本精细化管理的要求

公立医院一般都建设了医院信息系统HIS、实验室检验系统LIS、影像系统pacs、体检系统等，但这些系统之间在信息共享互换方面存在着“信息孤岛”现象，致使医院职能科室在管理方面数据不能共享、成本信息的归集和分配缺乏有效性、精准性、科学性。并且一些系统软件功能不足，没有实现完全自动化，还存在手工提取数据、分析测算数据的现象，一些有利医院和科室成本管控的系统没能及时跟进。

（四）公立医院后勤队伍人员老化、技术人才缺乏，成本控制难度大

后勤成本支出大，在全成本核算下，医疗科室要间接分摊后勤的各项成本。由于后勤队伍人员老化、技术人才缺乏，出工不出力，花钱多而效率效果不好，成本控制难度大，后勤保障不及时，临床科室对此怨声载道。

三、提高公立医院全成本精细化管理的对策

（一）增强医院全体职工全成本精细化管理的意识

全成本体现一个“全”字，是将医院的人、才、物全部纳入管控核算范围，其中人是启主导地位的，思想决定行为。要让每位职工都参与到成本控制中来，意识到医院每个人都是一个成本控制中心，是成本精细化管理的重要一环。特别是财务管理人员要不断的提高自身的综合素质，不仅要加强财务专业技能、信息化系统操作能力，还要学会运用管理工具、医学常识，来提高自己观察分析、总结判断能力。将过去简单归集成本数据向财务精细化成本归集，通过成本精细化分析找到问题存在的原因，并对其合理的控制。

（二）完善全成本精细化管理体系

公立医院全成本管理的基础是医院的全面预算管理，要先对成本进行合理、科学的预算。在成本产生后进行考核，这个管理过程是动态的，是环环相扣的，是将预算、成本、考核有机结合的闭环式管理，为资源优势配置提供指引。各职能科室之间要建立信息互通，数据互换，成本核算主体及目标明确，核算口径及方法一致的机制。例如，物流中心要对医院检验科试剂进行集中采购，并且有效降低了试剂成本。财务部门根据报送的发票及资料，根据预算及实际支付成本的情况，详细记录，并分析原因得出成本预算执行率，经济管理办公室在对检验科进行绩效考核时，因信息互通，数据互换，沟通顺畅的机制，能够及时了解检验科试剂成本大幅下降原因及下降比例，既而重新核定绩效考核成本管控系数，促进绩效考核合理化分配资源，让全成本精细化管理创造价值最大化。

医院应该每月编制成本核算分析报告，每半年进行一次总结，并将其作为一项制度建立起来。分析报告可从两个方面进行，首先根据医院整体收入支出情况，结合政府对公立医院外部绩效考核指标进行总体分析。再到科室级分析，考虑如固定资产使用率，药品耗材占收入比等指标。报告应针对分析中存在的问题提出管理意见，控制不合理的成本增长。

（三）建设与全成本精细化管理相适应的网络信息平台

全成本精细化管理需要强大的网络信息平台做支撑。全成本核算要做到精细化标准化管理，必须以精准细分的数据信息为基础。公立医院在前期信息化建设中，难免有“信息孤岛”的存在，使系统之间数据不能共享，信息不能互通。而医院因患者流量大，系统类别，质量控制等指标繁多，每天都要产生成千上万条数据和信息，形成几百个报告，没有强有力的信息网络平台做基础，光靠管理人员手工提取数据、信息，编制各种繁杂报表不可能做到精准细化有效，因此必须建立强大的医院信息集成平台，打通信息孤岛限制，引进先进管理系统如医院内部物流管理系统spd，使医院内部100 米物流精细化管理得以实现，对于不可收费的低值耗材改变了过去“以领代销“的成本核算模式，做到“实耗实销”。对可收费的卫生耗材在入库时，实行院内统一规范编码，出库时扫码方式，实现收费信息和耗材管理数据对接，收入和支出匹配，保证耗材消耗和收费的联动对应。减少了积压物资，体现了医院真实的物流采购成本，进一步实现全流程质量管理，降低了运营成本。使信息建设与先进的管理思想集于一身，进一步规范了医院全成本精细化核算流程、管理体系，客观、真实、全面反映医院和科室实际成本支出情况。

（四）加强对科室全成本考核

考核是为了更好的管理，使成本控制意识深入科室深入每位职工只有通过预算成本目标考核，并将考核结果运用于绩效分配中去，才能更加有效的实施控制。例如对科室考核设备投入产出比、设备平均使用年限等，从科室准备购买设备时，就要考虑其引进可行性、投入与产出之比、设备使用时限、能为科室贡献价值大小等，从科室单元就进行成本考核，并兑现考核结果，使医院全成本精细化管理进入良性发展。

转变思想，变支为收。医院应针对医院后勤队伍人员老化、技术人才缺乏的现实情况，将后勤保障系统委托给实力强、管理水平高的专业公司进行管理。医院还可以利用平衡计分卡从四个维度：财务维度、客户维度、内部业务流程、学习与成长维度对社会公司进行绩效考核。降低后勤运行成本，优化服务流程，方便临床一线。实现了双赢的局面。其次医院收费服务窗口与银行共建，在我国大信息化时代，QQ 支付、支付宝扫码支付、银行卡支付、现金支付等多种支付方式并存情况下，医院应建立综合支付平台将医院每日收入现金流作为标的，引入银行和医院合作的竞争机制，开源节流，盘活现金流资产，吸引银行对医院投资建设。