制造业企业成本管控研究

2019-07-12卜从标

中国乡镇企业会计 2019年11期

关键词：成本核算管控战略

卜从标

一、当前我国制造业企业成本管控存在的问题

（一）成本管控理念落后

1.管理层对成本管控重视力度不够

成本管控缺乏足够的重视，没有提高到企业战略高度，管理层没有建立实质的成本管控的方法和制度，通常只是财务管理人员进行事后财务核算、分析，很难形成有效的成本控制。

2.成本管控体系与企业战略目标不一致，无法支撑战略目标的实现

在市场经济中，细分市场竞争越发激烈，在竞争对手等外部环境不断变化过程中，企业会根据自身情况调整企业战略。然而，制造业成本管控大多数将重点放在产品制造成本事中、事后控制中，只对BOM、标准工时等指标考核是否超损耗或超标，相对应的是低成本战略。当企业战略转型时，若成本管控体系未能及时调整，将导致成本管控方向有误。如企业从低成本战略转型为产品开发战略时，研发的投入对企业来说是一种发展潜力，研发能力是企业的核心力量。研发通常需要一定的周期，研发初期通常是没有收益的，若没有充分考虑到研发力量，盲目削减研发费用投入，最终导致企业战略失败，失去市场机会。例如，华为取得今天的成就与研发投入密不可分，根据华为2019 年3 月29 日发布的2018 年年报，2018 年销售额7,212.02 亿，净利润593.45 亿人民币，华为坚持将每年收入的10%以上投入到研发。2018 年，华为在研发方面投入了1,000 多亿人民币。截至2018 年底，累计获得授权专利87,805 项，其中有11,152 项核心专利是在美国授权。

（二）成本考核流于形式

1.成本核算不合理

在制造业企业中普遍没有深入对产品设计、生产、销售、售后等经营环节中数据的收集与处理，导致企业在进行成本管控过程中没有准确、及时的实际成本数据作为支撑，成本控制管理的关键点很难确认。同时，成本核算由财务人员负责，财务人员往往对生产工艺流程、工艺特点、企业运营环节缺乏足够了解，导致无法进行真正成本动因分析，无法采用作业成本法，成本归集存在不合理。

2.成本考核指标的建立不科学

制造业企业普遍没有系统地从产品设计阶段分析，充分分析企业成本构成，结合同行业成本数据以及企业自身企业特点，同时缺乏结合外部动态变化市场环境，导致目标成本指标制定不科学。

3.成本责权不明确

成本控制实施中，更多的注重制定企业目标预算，缺少了实际各部门能否有效实行。首先，成本管控部门及直接人员责任不清，对管控认识不足，没有深入理解，认为考核只是为了工资奖金的分配，无法达到考核是提高全员对成本管控的重视的目的。其次，无法合理划分利润中心、成本中心，导致成本考核无法真正落实责任人制，导致无法具体管控成本；最后，考核结果无法做到奖惩到位，起不到激励作用。

（三）成本管控体系不完善

通常制造业企业成本重点在制造成本确认与计量，一方面对制造成本计划、分析、考核重视不够；另一方面没有深入采购、销售、售后、研发等环节的有效管控。

制造企业成本管控仍处在手工统计核算的阶段。虽然部分企业导入ERP 系统，实现了财务电算化,但往往局限于成本的事后核算, 对成本的事前预测、事中控制、事后分析不到位。例如不能通过ERP 信息化平台制定生产计划，对超额领料的单据，建立实时预警、审批机制。

通常制造业企业成本管控没有深度结合法务部门，通过法律手段保护企业资产或资源，达到风险控制，减少不必要成本支出。例如企业对外拟定标准采购合同、销售合同，对于恶意拖欠的应收账款的现象，通过法律手段维权，对企业内部研发及重要岗位签订保密协议或同业竞争禁止协议。

（四）企业成本管控人才缺失

企业成本管控人才的严重不足往往表现在传统财务成本核算人员的动力不足，不善于学习新知识和新管理技术和方法，对于新型的战略成本管理模式难以接受，而专业的财务分析人员又严重缺乏，所以在企业的战略成本管理中，用人不当、岗位混乱的现象十分常见，导致企业的成本控制管理缺乏全局性，战略成本信息得不到有效反馈，这是企业成本管控中人力资源管理战略的缺失造成的。

二、制造业企业成本管控的对策建议

（一）结合财务战略，引入战略成本管理思想

企业财务战略的目标是确保资本合理和使用有效而最终实现企业总体战略。企业应结合财务战略引入战略化成本管理办法，明确定位企业的核心竞争力，对市场进行分析，形成统一管控理念，将成本管控有效落实到各个环节，全面推进成本管理与控制的责任制度，建立合理考核机制，成本管控工作具体化，确保全体人员参与到成本管理控制中来，调动员工的积极性，从“要我管控”转变为“我要管控”，为企业营造良好成本管理思想和文化，为顺利开展成本管控奠定基础。

（二）建立与成本管控相关联的绩效考核模式

1.完善成本核算

加强成本核算的基础工作，技术人员参与，合理制定各种物资费用的定额，健全物资收发料制度。制定成本费用开支的范围，正确划分各种费用界限，对各种费用进行成本动因分析，合理归集各种成本费用。

2.结合预算，建立成本绩效考核指标

制造业企业在落实成本管控之前，应结合企业产品市场定位编制成本预算。企业以成本效益原则，应将成本管控与全面预算管理相结合，进行全过程、各部门、全员参与的预算编制。根据各部门的预算指标，建立考核绩效指标。定期对比预算与实际之前的差距，分析企业成本管控中存在的问题与优势，根据企业发展实际情况，及时调整成本管控工作的方法和措施，保障成本管控能够与企业实际需求想适应，从而促进企业资金、资产投放合理和经济效益的持续增加。同时，只有通过有效的绩效考评工作，根据数据做到奖惩分明、合理，才能有效提高企业员工参与成本管控的积极性。

3.优化组织结构，明确成本管控责权

成本管控的有效实施必须以高效的组织结构作支撑。组建横向的跨职团队则是成本管控所必须的。这些跨职能团队包括：研发设计跨职能团队、制造过程中的跨职能团队、一体化的跨职能团队等。在成本管控过程中，跨职能团队要自始至终对产品设计、制造、销售、售后的全过程负责。成本管控组织要求实行统一领导、分级管理的原则，建立成本管控责任制度，确保目标成本的实现。按照成本管控的职能，建立科学的成本指标体系、成本核算体系、成本决策体系和成本考核体系。

（三）完善成本管控体系

1.建立ERP 信息化平台，实现各个环节成本的最优控制

（1）ERP 系统规范成本核算、简化成本核算分析工作。在ERP 体系中，成本数据来源于各业务模块，同时根据设定成本核算方法，系统则自动进行成本计算，自动生成本报表、成本分析报表，并保证数据来源的一致性，减少了手工计算做报表的繁重工作。同时，引入作业成本法、价值链成本法等科学成本核算及管控办法，科学计算成本，突出成本对企业经济效益提升的价值作用，从而提高成本管控的作用。

（2）ERP 系统有利于全面增强员工成本管控意识。目标成本建立在ERP 系统中，结合权限设置，实现数据资料共享。使各环节相关人员关注成本核算，增强成本管控意识，对完成目标成本具有积极推动作用。

（3）ERP 系统有利于成本管控。ERP 成本体系通过事前制的目标成本，对各种物料消耗、费用规定数量、金额标准，可以在事前、事中管控各种消耗和费用的发生。能够及时发现超过标准的消耗，对于重大超耗的情况，设定总经理审批制度。

2.增强法律意识，减少企业风险

对于企业而言，企业的用工、改制、并购、重组、对外投资、契约合同、产销行为等等任何一种行为都可能存在不同程度的法律风险，法律风险无处不在。据统计，美国企业平均支出的防范法律风险的费用占企业收入的1%，但是中国大多数企业法律风险管理投入严重不足，法律风险防御能力很弱。企业应增加法律意识，做到事前、事中防范，事后进行补救等方式，合理规避不必要风险，减少损失。例如建立销售合同审批制度，由财务部门从成本利润、资金、税务风险角度审核，由生产部门审核订单交期，由法务部门从整体角度审核。