建筑施工企业工程项目成本管理的问题与对策研究

陈 慧

一、建筑施工企业加强项目成本管理的重要性

工程项目成本管理，是指在施工过程中，运用适当的技术和方法对修建建筑产品的活耗、物耗及费用，进行组织、监督、调节和限制，及时调整与计划成本的偏差，把各项成本费用控制在计划范围内，以保证利润目标实现的系统性管理活动。

建筑产品具有固定性、多样性、复杂性及生产周期长等特点，导致施工生产人员流动性、施工生产组织差异性、资源要素消耗量价控制受环境和市场影响程度具有复杂性和不确定性。同时，建筑行业也具有人力消耗和资金投入密集型的特点。成本领先战略，要求企业成为所在行业低成本制造商，以低于竞争对手的产品价格拓展市场占有率，获得更多经营利润，并最终建立竞争优势。因此，加强建筑施工企业项目成本管理，利用成本领先战略在同业竞争中获得竞争优势，有助于企业拓展市场占有率，实现更多经营效益，促进建筑施工企业健康稳定发展。

二、建筑施工企业成本管理中存在的主要问题

目前，建筑施工企业虽然经过高增长、高毛利的发展时代，但项目成本管控仍然处于粗放型管理阶段，主要存在以下问题：

（一）投标阶段盲目压价

从建筑业的行业现状来看，低报价已经成为施工企业间竞争的普遍现象。项目建设方为最大限度提高投资收益率，节约资金投入，往往采用最低价中标法。投标企业为提高中标率陷入价格恶性竞争，投标竞价时采用先不计成本，压低报价，确保中标，中标后再通过签证索赔扭亏为盈的策略。但随着行业内管理不断升级，发包方在项目实施中，加强了成本管理，严控变更索赔，承包方以先中标再索赔的战略难以为续，从而导致相当部分项目出现亏损。这种为了抢占市场盲目压价，价格竞争超出了企业自身成本控制能力和水平，导致工程项目出现亏损。

（二）施工承包合同关键条款把控不严

通过多个项目的实施结果总结不难发现，建筑施工项目几乎大部分都存在合同工期延迟，合同收款延期，认质认价争议，签证及调价机制缺陷，工程结算滞后，质量保修金回收困难等问题。承包合同关键条款影响着项目最终效果，特别是定价条款或影响最终价格确定的各种关键条款，基本上决定了项目实施后的盈亏情况。这些关键条款包括：收款节点与垫资比例、适用的消耗定额与费用定额、人工单价适用文件、合同让利、合同工期约定、认质认价方式、签证及调价机制、竣工验收标准、结算周期、保修金的比例与时间及赔付原则等。

（三）项目施工阶段成本控制存在漏洞

签订施工承包合同后，施工企业将对项目实施成本策划和成本分析，编制项目实施成本方案、测算预计总成本、计算预期合同毛利，并据此签订项目经理对企业的管理目标责任书，以划分施工企业和项目管理团队之间的经济利益分配。在此过程中，往往存在以下问题：

1.在合同毛利的测算时，成本倒挤法是普遍采用的方法，留足企业的管理费及税金后，余下的就是项目成本。由于项目实施环境千差万别，这种方法显然有违客观事实，时常出现实际成本严重偏离目标成本，最终导致项目成本控制难以实现。同时，一些企业由于没有明确的内部消耗定额，在测算项目成本时，基础资料不完备，计算标准不统一，严重缺乏必要的可用数据，仅凭经验和臆断进行估算，造成项目间成本测算水平误差较大。

2.在对建造合同成本进行归集时，在未办理竣工结算或过程结算时，实际成本较长时间在“工程施工/实际成本”科目下挂账，缺乏对原预计毛利进行修正手段，往往导致财务报表利润与项目实际利润较大偏差，实际成本状况不能及时在报表中及时准确反映，信息披露失真。

3.项目成本管控，涉及到项目全过程，也是全员参与的一个过程。包括项目跟踪、市场环境的了解与预判、合同谈判与签订、施工组织设计、组织施工、竣工结算等各个环节，同时也是公司决策层、管理层、和项目实施者共同参与的过程。周期长、参与者多、信息收集量大、市场趋势预测难；既有各种资源要素量的消耗控制，又有各种资源要素价格的把控。这些因素综合影响，导致在项目实施过程中的成本控制责任不明确，目标成本的编制不准确。

4.项目成本管理实施参与者存在私利性的不当表现。人的私利性原则是在市场经济环境下个体的必然行为表现。通过对亏损项目进行审核和研究，往往存在个人私利性的不当表现，影响工程项目的成本管控，造成项目亏损。

三、完善建筑施工企业项目成本管理的对策建议

（一）建立目标成本加强标前评审

在项目承接时，建筑产品竞标价格不低于建筑市场平均控制成本，可考虑承接；低于市场平均价格的，应该果断放弃，做到有取有舍，不搞盲目扩张，避免低成本战略的不合理利用。企业自身成本控制能力与市场平均控制水平的差距，应通过企业内部成本管理来予以突破。

项目实施前编制合理的目标成本，对项目实施过程中预计发生的全部成本，在分析、预测的基础上设定控制指标和控制重点，不仅是在招投标阶段的投标测算依据，也是后续成本的控制依据。目标成本的编制应以项目为基础，以企业管理水平为依据，以市场为导向，做到定价、定量、固费。

（二）建立价格模型加强总包合同评审

在合同评审时，需要建立有效的价格模型，即施工图预算和内部定额，对上述各条款对项目成本及利润的影响，既要有定性的判定，又要有定量的分析。对极有可能发生的而又一定会影响项目成本利润的条款，如合同工期约定、延期付款、认质认价、调价机制等条款，需要作出合理的风险防范分解预案，有效规避或降低风险。

（三）建立施工项目成本动态综合控制的内控制度

1.施工企业工程项目成本管理的内部控制体系应包括三个相对独立的控制层次。一是建立适合自身企业情况的“内部定额”。企业根据自身业务流程建立一套标准数据库，它不仅能促进企业管理，提高企业效益，而且能够对施工阶段的成本起到较好的控制作用。二是建立有效的成本预警机制和监控防线。根据风险事件在各经济业务中的分布状况，设定重点监控环节和风险预警等级。根据风险事件发生的概率和损失的可接受度，预警等级可分为一般、较大、重大、特大等四个级别。对各项风险进行跟踪监控和不定期检查，并在出现预警情况时，向风险管理部门汇报沟通。三是在工程项目实施全过程中，融入相互制约、相互牵制的内控体系，不相容职务分离，并将成本管理责任指标，落实到个人。

2.针对财务报表利润与项目实际利润分离，项目实际成本状况不能及时在报表中反映的情况，项目可以采用“月结成本”制度。一是按月对项目实际成本数据进行统计、归集，并与对应期间的过程结算产值进行比较，测算项目的实际利润。二是根据月结成本报表反映的实际利润与项目预计毛利进行分析比较，查找差异原因，并对建造合同预计毛利进行修正。三是待项目结算确认后，以项目结算金额对原建造合同进行调整，使财务报表利润与项目实际利润完全一致。成本管理以数据为支撑，创建和编制全面、准确、精炼的月结成本报表，从而实现项目实际成本的动态管理。

3.关键生产要素量、价控制。各职能部门及项目团队，应按权责利相统一的原则，明确岗位职责，建立有效的考核激励机制。关键成本要素消耗量及其合理市场价格的管理及把控，将决定在既定的总承包合同条件下项目的成本及预期的利润。成本管理参与者，对上述各种要素的把控分工、介入程度、准确性及有效性尤为重要。必须明确谁来掌握与筛选合格有效的供应商，谁来了解与掌握合理市场价格，谁对合同实施过程进行管理，谁来对过程的合理性及合规性进行有效监督等。同时，管理监督与被管理监督者之间的关系，既是一种协作服务、监督管理关系，也是一种针锋相对的零和博弈过程，责任不同，但目标一致。因此，项目成本管理参与者，包括但不限于项目部各岗位人员、各职能部门人员，都应当同步去了解、把握、收集构成项目成本要素的各合格有效供应商及合理市场价格，坚持相互牵制、同权推荐、共同确定投标人。在同等（质量、安全、工期、工艺、形象、契约）合同条件下采取价格优先；在同等价格条件下采取供货商实力和信誉度优先。

4.建立权力监督和制约机制，将权力关进制度的笼子里。在项目成本管控全过程中，审计和纪委监察部门应加强过程审查，重点监控高危岗位及高风险环节。

四、结束语

当前，建筑行业市场竞争日益加剧，建筑施工企业唯有理顺权责利关系，建立适应市场的内部管理制度，加强考核与监督，提高项目成本控制水平，获得低成本竞争优势，才能确保企业健康稳定发展。