新医改形势下公立医院绩效考核管理的现状与对策探讨

杨雪丽

一、绩效管理的意义

我国医疗服务体系的主体、人民群众看病就医的主要场所是公立医院，实现医疗服务高质量发展的主力军是公立医院。党的十八大以来，以习近平同志为核心的党中央高度重视公立医院改革发展，作为事关人民群众健康福祉的重大民生工程，是纳入全面深化改革的重要内容。医院需不断加强自我管理，把医务人员的积极性提高，把医疗服务水平提高，不断提升医院的综合实力。进而助推改革目标的实现，进一步实现公立医院的公益性功能定位。对于医院而言，设计科学合理的绩效管理体系既是挑战也是机遇，是实现医院改革目标，提升医院管理的关键举措。

《国务院办公厅关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》（以下简称《指导意见》），明确要求建立以公益性为导向的考核评价机制，制定绩效评价指标体系。《指导意见》提出医院建立考核评价机制，要以公益性为导向，公立医院绩效考核的结果要与医院各方面挂钩，如财政补助、医保支付、绩效工资总量等。由此可以看出，设计科学合理的绩效管理体系是公立医院实现改革目标和建立现代医院管理制度的重要内容，是实现公立医院自我蜕变与管理升华的关键举措。

二、公立医院绩效管理的现状

（一）院领导及中层管理人员对绩效管理认识过于片面

对绩效管理没有深入的了解和认识，是目前大多数公立医院管理者存在的问题，他们认为绩效管理就是制定绩效分配方案，完成绩效工资的核算和发放，即简单的把绩效管理等同于发奖金。认为绩效管理只是经济管理部门的事，只要把每月的绩效工资准确核算并及时上账，绩效管理的整个工作就结束了。

公立医院领导层对绩效考核重视程度不足主要表现在如下几个方面：没有把绩效管理工作结合医院战略规划纳入医院重点工作之一，没有发挥其管理指挥部的作用；医院领导层通常只关心绩效计算的结果，而不关心通过绩效管理带来的经济效益；认为绩效管理没有太大意义，只是为了发放每月的绩效工资，甚至认为绩效考核会影响科室医务人员之间的团结和稳定。

（二）没有形成较为科学的绩效管理体系

1.绩效管理体系不完善。科学的绩效管理体系，首先应通过充分的临床调研、沟通、反馈等来制定计划和分工，根据绩效的执行、考核结果的分析，考核结果的运用的过程，对公立医院医务人员的行为进行有效管理。许多公立医院绩效管理其实仅指绩效工资的分配和发放过程，绩效管理等同于绩效分配方案结合简单的考核指标。然而绩效分配方案只是绩效管理中的一个环节，绩效考核指标与评价尤为重要。缺乏较为系统的绩效体系设计，没有绩效管理目标及计划，没有完善绩效考核及分析运用，仅仅只有简单的绩效分配方案和一部分考核指标，用来核算和发放医务人员的绩效工资，并没有去分析绩效管理所反映的问题，也没有与医院的发展战略进行充分的结合，缺乏激励措施来激发医务人员的积极性和创造性，势必导致医院的管理水平及服务能力难以提高。

2.绩效分配方案与个人实际贡献价值脱节。医院的绩效分配主要由两个指标构成，即科室的收入和支出，涉及少量部分单项工作量。对于医疗服务这个特殊行业来说，专业性强、涉及各个专科领域和不同年龄人员，这个计算指标就显得太过粗糙。这种分配方式与经济利益紧密联系，容易引起过分追求经济指标的错误导向。与科室的工作业绩、贡献程度、劳动强度、技术难度等内容脱节，不利于医院进一步加强管理，提高科室医疗服务质量和技术水平，无法科学引导科室向提升服务质量、技术难度以及学科建设等方面发展。在科室进行二次分配时，基本上是按照职称、职务等个人资历来分配每位职工的月度绩效奖金，与个人的工作数量、劳动强度和风险系数等因素关联较小，难以反映职工当月的实际工作量、劳动强度和贡献价值。容易造成唯职称论，与具体工作量无关的分配机制，没有激励效果，调动不了员工积极性。

3.绩效考核指标不够完善。医院是一个非常特殊的服务行业，涉及的岗位比较复杂，医院绩效考核指标的设置就需要非常全面、公平，考核范围广，指标难以量化。大多数医院仅对部分指标进行考核，且未与绩效结果直接挂钩，而是采取设置绝对值奖惩等指标来考核。对于某些关键指标，由于无法准确量化，而未纳入绩效考核体系。

（三）绩效考核结果的分析与运用

合理有效的绩效管理体系能帮助医院管理水平的提升，实现管理目标，有助于提高员工积极性，确保医院公益性和服务性的实现。管理的目的是为了提升服务，提高医院的运行效率、发展能力和核心竞争力。然而，大多数医院并未对绩效考核的结果进行分析与运用。绩效管理工作变成只是计算和发放绩效工资的流水线工作，科室关注的也只是能得到多少绩效工资，而忽略了体现科室核心技术的相关绩效评价指标。

（四）绩效管理信息化水平低

信息化水平的高低决定管理效率的高低，决定医院管理的精细化程度，医院的信息化水平关系着绩效的管理水平。随着医疗卫生事业的不断发展，目前各家医院的信息化水平也得到较大的发展，只是未互联互通，未形成共享共用，另外专业的绩效管理软件也相对较缺乏。

三、新医改下，公立医院绩效管理的对策

（一）提高医院管理者对绩效管理的认识

1.成立绩效管理工作领导小组。把绩效管理体系的建设作为一把手工程加以落实，以院领导为领导小组组长，各科室负责人作为绩效管理领导小组成员。领导小组下设办公室，分管领导任办公室主任，领导小组办公室设在绩效管理科，由绩效科人员负责具体日常工作。

2.医院领导层要重视绩效管理工作。医院领导要定期组织召开绩效管理大会，对绩效管理中发现的问题进行总结分析并排名公布，让全院各科室明白其绩效产出的效果，找到优势，发现问题。运用绩效管理推动医院的不断发展，进而形成全员共知、共识、共同发展的医院文化。

（二）结合战略发展目标，设计科学合理的绩效管理体系

1.建立明确的绩效管理总体制度。建立科学合理的绩效管理制度，从总体要求、遵循原则、绩效管理的意义及适用范围等方面对绩效管理做出具体的规定，明确绩效管理体系的构成内容和管理目标。绩效管理的总体制度应下发到全院各科室，且各科室负责人应组织传达学习，让所有职工都知道绩效管理的意义及目标。

2.建立基于工作质量、技术难度、风险程度的绩效分配方案。目前的医保支付方式及医院的发展目标都要求医院必须注重精细化管理，粗放的管理方式及规模扩张型的增长方式已经不能适应现代医院管理理念的要求。精细化的管理方式及质量效益型的增长方式才能使医院提高核心竞争力，才能提高医院的医疗服务水平。那么如何实现这一转变，绩效分配方案起着至关重要的作用。目前很多医院都在探索通过RBRVS 项目工作量结合DRGs 疾病诊断相关分组和CMI 病例组合指数等工具，来设计公立医院的绩效分配方案。RBRVS 考核工具尤其是外科科室手术项目的考核具有明显优势，能够真实客观地反映出风险程度和技术含量，公平体现医生的技术服务价值。DRGs 和CMI 能反映内科的治疗范围和治疗难度。几种绩效考核工具结合起来，优势互补，分别从劳动强度、技术难度、风险程度等方面进行评价，对医院的绩效管理改革有重要的意义。

（三）结合绩效考核评价，对绩效结果加以分析运用

绩效分配方案一定要结合绩效考核指标，没有考核的分配方案只是流程式的工作，没有太多管理的意义。国办发〔2019〕4 号文件指出：为加大各地推进三级公立医院绩效考核工作力度，引导三级公立医院实现“三个转变、三个提高”，需要进一步加强绩效考核标准、统一绩效考核主要指标和考核方法。针对国家层面的绩效考核，公立医院需立足自身的实际情况，以国家指标为基础，设计出适合医院自身的绩效考核指标体系。如从医疗质量、运行效率、满意度评价四维度来设计医院的内部考核指标。

（四）建立绩效管理信息系统，提高信息化支撑力度

医院绩效管理涉及到医院工作的各个方面，工作量十分巨大，且要求精、细、准。日常运营涉及HIS、LIS、PACS、财务系统、病案系统、药品采购及药学管理等多个信息系统。医院必须立足医院实际，引进专业的绩效管理系统，将上述信息孤岛打通，将相关数据进行融合，通过各系统整合的大数据平台，来支撑绩效管理所需要的信息数据。

结束语：

绩效管理是一个需要不断探索、不断改进和完善的动态过程。医院绩效管理体系的设计需因时、因院考虑，没有完美组合，只有权衡各种利弊之后的妥帖选择。根据医院的战略发展目标以及各科室岗位的特点，建立科学全面的绩效管理考核体系，提高医务人员的工作积极性以及提升医疗服务质量，促进公立医院健康稳定的发展。