浅谈公立医院财务精细化管理

韩 辉

引言

随着医疗卫生体制改革的不断深入，公立医院进行一系列大刀阔斧的改革，包括全面施行取消药品、耗材加成，变革人事薪酬制度，改革医保支付方式，探索医疗价格改革等。在改革的背景下，公立医院要实现健康可持续发展，必须立足于临床、科研的需求，进行公立医院财务精细化管理，加快建立现代医院管理制度，推进业财融合，实现管理和运行机制的改革。

一、公立医院财务精细化管理的现状及问题

（一）预算编制流于形式，难以有效指导预算执行

公立医院执行全面预算管理制度，通过人、财、物的调配，强化预算约束，监控医院的战略目标的执行情况和实施进度，加强对未来现金流量的预测。而公立医院基于传统管理模式的影响，主要存在以下两方面问题：一方面，全面预算管理意识薄弱，认为全面预算管理是财务部门的工作，其他部门被动参与，导致预算编制过于形式化，内容不全面，直接影响了公立医院的预算管理效果。例如：领导层认为，财务预算是财务部门负责的工作，没有必要专设预算管理部门。财务部仅仅局限于历史经验和数据，编制医院全面预算，忽视了大量的临床需求，导致预算管理浮于表面，流于形式。

另一方面，对各科室资金流的控制，难以有效监控预算执行。在预算执行过程中，财务部门主要监控公务、差旅、科研等专项经费，不控制其他支出，且部分科室“特事特办”，预算随意调整，预算分析失去有效的指导意义。

（二）成本管理基础薄弱，缺乏实际性管理效果

公立医院实施成本精细化管理，加强成本管控，是新医改背景下的必然要求，也是医院合理配置资源，寻求又好又快发展的必由之路。现行公立医院在成本精细化管理的进程中，主要存在以下几方面的难点。首先，成本核算制度不健全。目前，公立医院缺乏统一的成本核算管理制度和方法，成本的归集没有清晰明确的界定标准。比如，某医院成本管理制度较为独立性和单一，与单位的绩效管理和预算管理相脱节，即使是大学附属兄弟医院之间，由于成本管理的口径差异，也无法进行行业对比。

其次，医院成本精细化管理的实施基础薄弱。由于医院财务核算数据繁杂且涉及众多科室，给医院成本核算的执行带来一定的困难。比如，医院信息系统和财务管理系统没有形成有效的对接，财务和成本核算仍停留在手工采集和分析数据阶段，严重影响成本精细化管理的实施进程和工作效率。最后，成本精细化管理效果不理想。某些医院财务科基于后勤服务于临床的思想，成本精细化管理滞后，难以及时控制临床科室的不合理用药，增加成本精细化管理的实施难度。

（三）医院财务体系有待完善，财务分析质量不理想

2019 年1 月1 日起，公立医院的财务核算执行政府会计制度，然而在实践过程中，却存在一定的问题，导致医院的财务报告难以发挥作用。一方面，现行的政府会计制度亟待完善。现行公立医院执行的政府会计制度，仍处于摸索阶段，基础数据缺乏准确性。比如，在医院会计制度和政府会计制度之间未做到有效衔接，导致科目核算混乱，严重影响了医院财务报告的编制。

另一方面，医院报告指标分析不深入，部分医院的比率分析仅局限于静态的数据分析，缺少对所处环境、行业状况的宏观分析，也没有准确分析单位的预算管理、成本管理和绩效管理的情况，导致管理者无法全面掌握医院的运营情况，无法提出行之有效的整改办法。

（四）信息化建设落后，系统间不能有效对接

公立医院的财务精细化管理是以财务管理为中心，涵盖设备管理、成本管理、物资管理、科室平台的运营管理，整合人力资源管理和预算管理，建立现代医院管理制度。然而，现行的医院信息化建设主要存在以下两方面问题：首先，医院信息系统之间相互独立，导致系统间信息传递障碍。比如，医院信息系统、财务系统、病历系统、绩效系统和人事系统的数据口径不一致，项目编码混乱，导致各系统对接数据存在严重的障碍。

其次，在系统更换过程中，由于财务人员缺乏信息系统的思维，信息技术人员缺少财务知识，导致开发出的流程设计不符合医院实际情况，劳民伤财。最后，信息化建设未考虑业财融合。例如，部分医院依旧是手工核算，没有系统对接，或仅仅浮于数据表面的简单对接，没有对各个系统的数据进行深度的分析和挖掘，不能为医院的运营发展提供参考。

二、公立医院财务精细化管理的建议

（一）成立预算编制委员会，严格执行预算管理

全面预算管理制度，不仅需要医院各科室互相配合协调，更需要引导全员参与预算的编制和执行，加强医院的科学管理。首先，成立预算编制委员会，制度上规范预算编制流程，加强预算审批管理，确保预算方案有效的执行。例如，以预算编制委员会为主导，组织相关部门进行预算培训、专题学习，全面提升公立医院的预算管理意识。

其次，加强业财融合。财务人员应深入到业务科室，了解业务流程，借助专业知识，通过预测分析、预算管理，加强财务分析同各业务科室之间的紧密联系。例如，在预算编制委员会下分设预算小组，预算小组收集业务科室的门急诊人次、住院人次、人均费用、医疗设备及耗材的支出等，结合科室发展规划，全面编制预算期内的各项财务指标。

最后，保证预算管理的一致性。在预算执行过程中，保持预算公开、公正，预算调整履行严格的审批程序，从内部控制的角度加强公立医院的全面预算管理。例如，对预算的执行进度进行定期考核，辅以适当的奖惩措施，对于特殊情况需要调整预算方案，必须经过预算委员会审批同意。

（二）完善成本核算体系，优化成本管理模式。

在全面预算管理的基础上，加强公立医院的成本管理，完善成本核算方法，以实现公立医院的健康可持续发展。一方面，健全成本核算体系。成本管理是一项涉及医院临床、后勤全部门，需要全体人员的长期坚持、共同努力、反复强化的系统工程。公立医院应基于现行的成本核算制度，结合单位的战略目标、预算管理和绩效管理，构建全员参与、全方面、全过程的成本管理体系。

另一方面，优化成本精细化管理，形成预算、流程再造、成本归集、绩效考核的全过程管控。第一步，因地制宜，根据各科室提供医疗或辅助服务的差异，将医院成本控制总目标细分下达到相关的部门和科室，充分发挥预算的监管作用，有效控制医院的管理成本。第二步，流程再造，完善公立医院成本核算体系。梳理现有的成本核算流程，细化院级成本、科级成本、项目成本和单病种成本，不断升级改造各类业务流程、规章制度，形成多维度、全成本的管理模式。第三步，坚持“谁受益、谁负担”的成本归集配比原则。最后，制定配套绩效考核机制，增强成本精细化管理效果。结合科室的综合目标，将成本预算执行情况与科室绩效考核相挂钩。每月向各科室进行成本反馈，定期考核科室的实际成本与预算成本的差异情况，奖优罚劣。

（三）构建医院财务体系，提高财务分析水平

公立医院在全面预算管理和成本管理的基础上，构建综合反映医院财务状况、运营情况的财务体系，以提高财务分析水平。首先，完善健全的会计制度是准确编制财务报告的前提。在编制医院财务报告时，需要对政府会计制度进行深入剖析，提高会计信息的准确性和会计处理的规范性。比如，医院高度重视与财政的对接，做好固定资产、项目核算和往来款项的核算工作。 同时，在财政部及委管单位的监管下，完善单位的财务核算，提高报告分析的质量。

其次，财务部门应立足于单位的实际情况，选择合适的财务分析指标，运用恰当的分析方法展开财务分析工作。财务人员不仅需要对数据的准确性进行审核，还需要结合各科室部门的实际情况，对有效的数据进行准确的分析和处理。比如，财务分析小组针对工作量下降较多的科室，进行专项运营分析，以座谈会的形式将分析内容反馈给科室，结合科室下降的情况说明，制定出有效的整改方案，帮助科室运营达到预期目标。

最后，加强人才培养和人才激励。构建医院财务体系，提高财务分析水平离不开专业的财务人员。一方面，制定一套系统的财务培训方案，开展各岗位操作培训。比如，以各岗位的实际操作情况，制定标准工作流程，由各岗位人员定期维护，提高流程实用性。定期组织业务学习，交流实际工作中遇到的问题，寻求相应的改进对策。另一方面，财务部引入平衡记分卡，设立奖惩机制，对业绩突出的员工，进行一定的奖金补助，以调动财务人员的工作积极性，在提高业务能力的同时，完善医院财务体系。

（四）推动医院的信息化建设，实现业财融合

公立医院的信息化建设是实现财务精细化管理的前提和基础。首先，从战略层面搭建信息化建设全局。其次，统一数据口径，实现系统间互联互通。财务信息化建设需要设置各系统间的对接规则，保证数据、编码、格式统一。接着，培养复合型人才，提高财务人员对信息系统的熟悉程度。比如，对财务人员进行HRP 培训，招募有企业ERP经验的财务人员等。最后，在互联网时代，医院基于信息系统的数据，进行人工智能分析，结合业务，深度挖掘，将各项流程进行有机整合，互相支持，从而实现业务和财务的融合。

三、结语

综上所述，加强公立医院的财务精细化管理，是顺应新医改的必然要求，也是确保公立医院实现健康可持续发展的题中之义。在新时期，医院需要依据自身的发展状况，完善全面预算管理、成本管理、财务体系和信息化建设，加快业财融合，全面提高医院的发展与效益。