业财融合在中小企业中的应用思考

摘 要：随着我国经济的高速发展，中小企业面临的内部外部环境不断变化，业务和财务的融合发展成为当下企业管理的一项重要工作。本文在介绍业财融合的基础上提出了进行业财融合的意义，同时就中小企业在业财融合过程中面临的困难进行了阐述，并针对问题提出了具体的相应的改进措施，旨在帮助提高企业业财融合水平。

关键词：业财融合；企业管理；财务部门；业务部门

1业财融合概述

1.1业财融合的含义

近些年来，财务圈流行“业财融合”这个概念。它指的是在企业现有资产条件下，财务人员不仅要负责完成财务目标，还要明白业务的运作状况。如此，便可以发挥企业资源的最优化配置。这意味着财务部门需要向业务部门提供财务技术服务，也就是说财务人员要从“幕后”走向“台前”，不仅提供业务完成后的核算工作，更重要的是要在业务发生前进行预测、估算业务绩效，并把以上信息与业务人员进行沟通，为其工作提供参考依据。

1.2中小企业业财融合的意义

在中小企业中，会计的专业性使得偏重于会计核算的会计人员过多强调于会计准则的技术性与重视报表的生成，忽视与业务的沟通交流和报表背后数据信息的有用性。而业务也出于自身分工的专业性与职业化，以不懂会计为由，进而远离财务。当会计工作涉及到很多业务内容时，往往就会出现业务不配合的局面，甚至会被认为这是会计自己的工作，双方协调的困难大大增加。

当前全球化的发展，信息技术的迭代更新，产业边界的模糊性，顾客的多样性，个性化的需求使得一个企业在发展过程中所面对的复杂性和不确定性都大大增加，这对会计职业强调的技术性形成了一个严重的挑战，业财融合已成为当下重要的发展趋势

2中小企业业财融合的困境

2.1业务部门与财务部门分离，管理脱节

业务部门与财务部门分属不同管理部门，业财融合意味着这两个部门需要进门紧密合作，信息互通。现实情况是业务部门和财务部门的任务目标和执行标准不一致。业务部门追求业绩提高，单向对财务部门提出资金要求，缺乏业务的后续反馈，缺乏和财务部门的有效沟通；财务部门只关注事后核算，掌握不到业务部门重大项目的相关信息，无法为企业的经营活动提供财务解决方案，因此，导致两个部门难以融合。

由于两个部门存在管理思维差异，在同一问题的处理上为了达到各自任务目标，处理方式不同，从而导致企业业财融合的困难。我们以企业的应收账款为例，从业务部门的角度来看，为了扩大销售，可能会放松对购买企业信用条件的审查，且并不关注除业务指标之外的其他指标；而企业的财务部门作为企业价值的直接管理部门，它更加关注的是资金的回收风险及产生的经济效益。业务部门为了达成目标，可能会不计风险，忽视成本，财务部门则会侧重控制风险，提高效益，两者目标不一致，很难达到平衡一致。

2.2传统的财务人员素质难以达到业财融合要求

传统的会计核算业务使得会计核算所收集到的信息不是完整的信息，仅仅是对经营活动事后信息的描述和保存，是实际发生的业务信息的一部分。关于供应商、经销商、客户之类的其他有价值的信息，并不是传统会计核算所关心的内容，从而导致了会计和业务的脱节。由此看出，会计信息无法体现业务发生时的实时信息，具有严重的滞后性，会计缺乏对于业务的实施控制，会计的监督功能没有得到有效发挥。

对于传统的财务人员来讲，他们的主要工作就是对已发生的会计工作的核算，对业务人员拿来的单据进行账务处理，没有深入了解业务实质。然而要向实现业财融合的目的，我们需要那些财务专业扎实，同时又能够对业务深入研究的人员。传统的财务人员要想适应业财融合的要求，除了提高专业技能之外，还需要在业务、信息技术、沟通技巧等方面进行提升转型。

2.3缺少完备的组织体系和激励机制，各部门参与积极性不高

目前，业财融合已经成为企业发展的趋势，但是要想真正实现业财一体化，仅仅从口头上喊喊是不够的，要根据企业特点有针对性的进行业财融合方面的组织结构的变动、管理模式的改善、激励机制的提升。

以企业的绩效管理架构为例，很多进行业财融合的企业仍然采取传统的绩效管理方式进行绩效考核。而由于业务部门与财务部门工作的交叉性，已经不能从单纯的结果判定部门绩效，因此造成绩效的管理架构都会跟企业的战略脱节，过去行之有效的办法现在已经无法做到依然有效。

在业财融合过程中，财务部门和业务部门考虑问题的出发点还是本部门的方便性。财务部门倾向于财务管理的价值，在这个环节中无法全面体现业务部门的工作成效，因此，对业务部门就没有很好的激励促进作用，影响了两部门的靠拢，对于业财融合的要求就显得敷衍了事；对于业务部门来说，业财融合以后，加大了其业务管理的工作量，而原有的工作模式方法无法完成现有工作目标，此时，通过价值管理对业务管理进行全面评估，则暴露了业务管理的不足，从而造成业务部门对财务部门的抵触情绪。在中小企业这种现象尤其明显，各部门间自己做自己的业务，不愿意去了解其他部门的职责，更不愿与其他部门进行交流沟通，从而严重阻碍了业财融合的发展。

3.如何实现中小企业业财融合

3.1建立标准业务流程，创建信息平台，实现资源共享

中小企业由于业务针对性强，财务管理体系不严谨，因此在业财融合过程中需要对财务和业务流程进行整体梳理，在逐步进行测试评价的前提下，依据“权责一致、落实到位、保质提效、协同合作”的原则，建立标准的业务流程。将从业务前的预算、业务的发起直到业务过程中的监督、业务结束后的核算通过一套流程实现，把财务工作完美的融合到业务工作中去，做到业务财务相互协作，相互制约。

财务部门最重要的就是财务数据，当业务部门有需要的时候，财务部门能提供有价值的财务数据，参与到业务部门的预测、决策中去，这样才能发挥财务部门最大的价值。业务部门要想从财务部门获得有利于自己的实时的财务数据，单靠面对面的沟通是缺乏时效性的，因此，要做到真正的业财融合就需要一个完善的、强大的信息化平台进行支撑。

3.2提高财务人员素质，进行业财融合人才储备

对于财务工作者来说，业财融合与传统意义上的财务工作差别甚大。财务工作者必须从思想上转变观念，积极跟上时代脚步，使自己成为业财融合背景下的全能财务人员。从公司整体战略部署出发，在公司领导层的指挥下，配合业务等有关部门，提供高质、高效的业务保障。

为实现业财融合目标，从企业的角度出发，应当建立一支专业水平过硬的业财融合团隊，这支队伍需要融合财务、业务、成本、信息化等部门的杰出人才，团队成员通力合作，为企业的发展贡献各自力量。同时，为保证团队人员先进工作理念，企业需要定期进行业财融合方面的培训和考核。

3.3实施内部绩效管理，提高各部门参与业财融合积极性

如果中小企业要进行业财融合，那么绩效管理问题便是首要问题。新的绩效考核标准要突出反映业务部门费用所占的比例、绩效。从公司的整体战略目标出发，突出财务部门和业务部门相重叠的那部分只能，运用新的财务管理分析方法。只有这样，企业的内部绩效管理才能更好的适应企业的发展，从过去只关心营业收入的增长，转而看重企业资源的占用情况。

参考文献：

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[2]高勇.业财融合在企业应用的现实思考.中国管理信息化.2018（21）：68-69

[3]季慧.业财融合在中小企业的应用探析.会计审计.2017（32）：87-88

[4]侯静雯.基于业财融合的管理会计体系应用及方法研究.2018（10）：218

作者简介：

翟宁宁，女，淄博职业学院讲师，硕士，主要从事金融方面教学研究