高速铁路基础设施综合维修模式的人员配置研究

王浩

（中国铁道科学研究院集团有限公司 运输及经济研究所，北京 100081）

0 引言

近年来，我国已成为世界上高铁运营规模最大、运营速度最高的国家，庞大的路网规模对基础设施维修管理提出了更高要求，传统的生产组织模式已不能适应铁路现代化高质量、高效益的发展要求。为进一步创新组织管理模式，深化运输生产和劳动组织改革，需要深入开展铁路基础设施维护成本控制及综合维修体系研究。通过对不同维修模式特点的研究，分析各模式中人员配置对成本控制环节的影响，为构建更完善的铁路基础设施综合维修体系提供有效支撑。

1 国外铁路综合维修研究

日本新干线经过长达几十年的发展，已经形成管理、检测、维修严格分离的维修模式，铁路公司负责相应管理工作，基础设施检测、维修工作以合同形式承包给外协公司[1]。维修模式由最早的分专业维修逐渐演变成由综合调度系统统一计划、统一调度、统一指挥的多专业协同作业的格局，作业时实现了作业车辆间、作业车辆与作业人员间、各专业安全防护之间的统筹考虑，是真正意义上的综合维修。此种体系所带来的安全、效率与经济型，如今在日本新干线上得到了充分体现。

法国高速铁路（TGV）由法国国营铁路公司（简称法铁总公司）负责管理，其管理机构垂直分为总公司、地方公司以及基层单位（站段层面）3级[2]。法铁总公司所辖高速铁路的维修工作全部由路外维修公司承担，维修公司按照与路内工务等专业部门签订的合同进行维修，基层站段只负责线路的日常养护管理、检查、巡视和监督工作。成本控制方面，法铁总公司负责路网养护维修期间，设有运营基础部的成本分析处，负责法国全部铁路基础设施养护维修工作的预算编制、成本控制和复审追踪（包括既有线和高速线）。路网公司每年向其支付基础设施维修包干使用费，主要包括人员工资、设备使用费、材料费、工程车使用费、委外工程费和杂费等项目。基础设施维修段则按人员、材料、委外工程、设备使用等项目形成总支出，总支出=人工时×单位成本（法铁总公司按工种设参考标准计算单位成本）。

德国铁路基础设施养护维修也采用管、检、修分离模式，但并未针对高速铁路设置专门的维修机构，而与既有铁路共管。大修、新建和改扩建任务交给外协公司或铁路工程建设集团完成，除通信设备外的其他设施的检查和养护、消除误差/缺陷和排除故障、大部分计划性维修工作均由铁路路网公司的维护部和维修部完成。成本控制方面则通过与联邦政府签订大修服务和融资协议（简称LuFV）来明确养护维修预算[3]。

2 国内铁路基础设施维修现状

目前我国高速铁路基础设施维修管理实行统一领导、分级管理的原则，充分发挥各级管理组织作用。铁路局集团公司实行处、段分级管理，段实行段、车间、工区3级维护[4]。在维修模式方面，我国现阶段已形成3种高速铁路基础设施维修模式。

2.1 分专业维修模式

工务处、电务处、供电处分别负责所辖工务段、电务段和供电段的技术管理和业务指导，各工务段、电务段和供电段分别组建技术科和安全科等专业科室，负责工务设备、电务设备及供电设备的养护维修任务[5]（见图1）。同时各专业站段下设车间、工区，在专业站段的行政领导下组织日常安全生产，即分专业模式采用专业站段、专业车间、专业工区的分专业管理模式。

图1 分专业维修模式架构

2.2 “生产生活一体化”综合维修模式

工务处、电务处、供电处分别负责所辖工务段、电务段和供电段的技术管理和业务指导，各工务段、电务段和供电段分别组建技术科和安全科等专业科室，负责工务设备、电务设备和供电设备的养护维修任务[6]。同时各专业站段下设车间、工区，在专业站段的行政领导下组织日常的安全生产。但工务、电务、供电3个专业在段、车间一级设置综合维修管理组，专业工区的作业组生产、生活在同一地点，并在同一个天窗时间内，在同一协调和调度指挥下完成不同专业的在线维修作业（见图2）。

图2 “生产生活一体化”综合维修模式架构

2.3 “三位一体”综合维修管理模式

工务、电务、供电3个专业构成跨专业作业小组，在统一组织和调度指挥下，完成维修任务，行政关系隶属于同一单位，即综合维修段。综合维修段下设车间、工区，统一负责工务设备、电务设备、供电设备的养护维修任务[7]。工务处、电务处和供电处均负责综合维修段相关专业的技术管理和业务指导（见图3）。

图3 “三位一体”综合维修管理模式架构

3 人员配置与成本控制

成本控制在完善铁路基础设施维修体系的过程中至关重要，而人员配置在一定程度上对成本有决定性影响。铁路基础设施维修段成本构成主要包括人员工资、设备折旧费、材料费、燃料费、电费和其他杂费等项目[8]。通过对高速铁路以及普速铁路工务、电务、供电专业的成本结构取样分析，可得出各项费用在总成本中的占比。

高速铁路以大西高铁线路为例，大西工务段、大西电务段及大西供电段的成本结构见图4—图6。

普速方面以西平工务段、安康电务段与宝鸡供电段为例，其成本结构见图7—图9。

由图可知，无论是高铁线路还是普速线路，基础设施维修段各专业的人员成本均在总维修成本结构中占比超过了50%，占据主导地位，在人员工资水平趋于稳定的前提下，人员配置规模直接影响总成本的规模大小，即控制人员成本就是控制总成本的关键所在。

图4 大西工务段成本结构

图5 大西电务段成本结构

图6 大西供电段成本结构

图7 西平工务段成本结构

图8 安康电务段成本结构

图9 宝鸡供电段成本结构

4 各维修模式人员配置对比

以上海高铁维修段为例，在“三位一体”综合维修模式下，实行高铁综合维修段、综合维修车间和综合维修工区3级管理模式，高铁段设段长、书记、分管工务、电务和供电专业副段长；综合维修车间设主任、书记、工务、电务和供电专业副主任及专业技术管理人员；综合维修工区设工长和专业副工长及综合维修工[9]。与既有分专业维修模式相比，“三位一体”综合维修模式下人力资源的配置既满足了安全生产需要，又减少了人员配置，明显提高了经济效益。

“三位一体”综合维修模式下的上海高铁维修段在人员配置上具有精干高效的特点，职能高度集中，养修集约高效，劳动生产率显著提高。通过对2018年相关人员配置指标的分析对比，劳动生产率的具体计算如下：

（1）牵引供电专业人工劳动生产率。计算依据为每换算接触网条公里年平均牵引供电人员配置（人/条公里）=牵引供电从业人员平均人数（人）/年换算接触网条公里（条公里），计算出牵引供电每换算接触网条公里用0.20人，比全路供电段平均水平0.39人少用0.19人、劳动利用率提高了49%。

（2）电力专业人工劳动生产率。计算依据每换算电力线路公里年均电力人员配置（人/km）=电力从业人员平均人数（人）/年换算电力线路公里（km），计算出电力专业每换算电力线路公里用0.02人，比全路供电段最高水平0.03人少用0.01人、劳动利用率提高了33%。

（3）工务线路维修专业人工劳动生产率。计算依据为每换算工务线路公里年平均线路人员配置（人/km）=工务专业从业人员平均人数（人）/年换算工务线路公里（km），计算出工务线路维修每换算线路公里用0.75人，比全路工务段最高水平1.24人少用0.49人、劳动生产利用率提高了40%。

（4）工务桥梁维修专业人工劳动生产率。计算依据为每换算桥隧百米年平均人员配置（人/100 m）=工务桥隧从业人员平均人数（人）/年换算工务桥隧百米（100 m），计算出工务桥隧维修每换算桥隧百米用0.02人，比全路工务段最高水平0.04人少用0.02人、劳动生产率提高了50%。

（5）电务维修专业人工劳动生产率。计算依据为每人换算道岔组数=电务道岔换算组数（组）/电务从业人员平均数，通过计算，电务信号人员人均换算道岔112组，比全路电务段最高水平81组多32组、劳动生产率提高了40%。

综上所述，可以计算出综合提高劳动生产率值=（49%+33%+40%+50%+40%）/5,即综合人员配置效率提高了42%。

虽然上海高铁维修段将大规模的维修委托于既有工务段、电务段作业，但此种模式也是未来综合维修改革的方向之一，即以后综合维修段只负责铁路基础设施的日常检查与养护工作，大规模维修委托专业大修段来进行作业，因此上述人员配置比较分析具有一定借鉴意义。此外，以济南西综合维修车间为代表的“生产生活一体化”综合维修模式单位在人员配置方面与专业修模式并无明显差异。由此可见随着各维修专业综合一体化程度的不断加深，人员配置得到了一定优化，体现了“三位一体”综合维修体系对资源的合理利用；同时对提高生产人员劳动效率有一定的正向激励作用。

5 人员配置优化措施

5.1 深化综合维修体制改革

通过不断深化综合维修一体化改革、深入推进管理组织生活一体化来实现对资源的集约利用，从而优化人员配置，提高生产效率。以上海局集团有限公司为例，其下属上海高铁维修段通过由车务承担驻站防护，每个综合工区至少增加3个劳动力投入生产作业；集中建设和使用生活设施，避免了“家家冒烟”等重复建设问题，不仅减少后勤服务人员配置，也减少了设备设施投入；应急处置时，通过统筹调配汽车和机具、各专业人员相互提供辅助作业支持，既减少了值守人员，又提高了处置效率。济南局集团公司方面同样存在类似经验，各单位原来在管理上自成体系，对职工食堂、宿舍、文体设施、培训基地、办公用房等生产生活设备设施分别投入，往往造成重复投入、重复建设等不必要的浪费。现在建立了“统一规划布局、统一生产组织、统一事务管理、统一文化线生活线建设”的生产生活一体化管理体系，在职工就餐、住宿、教育、文体和健康服务活动及环境卫生、设施管理等方面实施统一管理，降低了建设成本。实施联合值班和联合应急处置等生产联劳，实现各专业的信息、人员、机具、车辆、房舍等跨系统统筹配置、资源共享，形成“1+1﹥2”的效果，提高了总体投入产出比。

5.2 委外维修模式的运用

通过委外维修模式可以一定程度上解决现阶段铁路基础设施维修中存在的合格技术人员缺乏、设备维护成本、人员培训成本和设备成本均较高、人力物力浪费情况较严重等问题，从而达到优化人员配置的目的，具体表现在以下几方面：

（1）铁路企业可将维修业务外包给社会上以设备制造及维修为核心主业的公司，而将优势资源配置在客货运的主营核心业务上[10]。

（2）可有效降低铁路企业的维修成本。根据2013年我国供电系统委外管理数据，自主修平均条公里用工数约为0.733人，约为委外公司用工数的2倍；自主修平均条公里人工成本约为3.96万元，约为委外公司人工成本的3倍。

（3）可有效精简各路局集团公司的相关机构。铁路基础设施维修一般分为大修、中修、小修及日常维修，按照自主修的思路，路局集团公司必须配备满足大修基准的维修人员。据统计，2016年国家铁路工务基层职工达25.8万人，电务基层职工10.0万人，供电专业基层职工10.8万人，约占全路职工人数的17.3%。然而，铁路基础设施大修周期长达几年，导致日常性维修出现大量人员闲置，而大修及故障抢修时又显得人员不够，人力资源在时间维度上的配备极不合理。因而，将大修等业务通过委托代理方式外包给专业机构，可有效降低人力成本，减少闲置维修人员，精简设备维护机构。

5.3 完善考核激励机制

通过对考核激励机制的完善可以一定程度上提升人员的配置效率，主要措施有管理考核体系的整体优化和考核指标设施的进一步细化[11]。

中国铁路上海局集团有限公司对高铁综合维修工区实行季度分组考评、年度总考评，季度小组排名前三给予人均200元奖励，年度全局排名前10%给予人均500元奖励，考评分值低于一定标准进行扣罚。2017年，上海铁路局集团公司共兑现考核奖励116.32万元。站段按照奖励增加投入一块、职工工资拿出一块的思路，按月人均不低于200元标准，对职工个人日常生产生活情况挂钩考核，由综合维修工区具体实施，按月公示兑现。调整工班长津贴，对综合维修工区工长、副工长每月另增加津贴400元、200元，此措施极大调动了员工的工作积极性。

中国铁路济南局集团有限公司实行路局正面激励与管理委员会连挂考核双重考核的激励模式。路局领导小组制定下发《生产生活一体化考核办法》，明确考核机构、考核对象、考核方式、考核标准，细化14个方面、37项考核项点，按季度、年度对管理组进行考核奖惩，季度考核排名前2名的分别给予人均200元和150元奖励，年度考核排名第1的给予人均500元奖励；对综合维修工区工长、副工长每月分别增加奖励300元、240元班组长津贴，并将各项考核同步纳入标准化班组、标准化车间创建，强化综合激励。管理委员会成立考核组、细化管理组、综合维修工区和个人考核评分标准，对管理组、综合维修工区进行月度考核，按排名予以奖惩。一体化考核结果联挂站段月度安全质量绩效考核和年度经营业绩考核，同样有效激发了干部职工合力推进一体化管理的积极性。

可见完善与综合维修一体化改革配套的考核激励机制是激发员工积极性、优化人员配置效率的必要且有效举措。

6 结束语

相较于分专业维修模式，综合一体化维修模式在人员配置结构、人员配置规模及人员配置效率各方面都有一定优势，是今后铁路基础设施维修模式的发展趋势。但就现阶段而言，我国基础设施维修面临着路网规模大、列车运营速度高、沿线环境复杂等情况，不能盲目单纯推广一种维修模式以走向只注重人员配置规模优化的误区，而应该因地制宜，与自身实际结合，在全路范围内逐步形成多种维修模式结合并存的铁路基础设施综合维修体系，切实落实总公司“强基达标、提质增效”的工作主题要求。