基于流程再造的高速铁路基础设施综合维修管理模式

徐伟昌，张家海

（1.中国铁路上海局集团有限公司 上海高铁维修段，上海 200439；2.中国铁路上海局集团有限公司 工务部，上海 200071）

随着我国高速铁路“四纵四横”的全面建成及“八纵八横”的基本建成，我国高速铁路已迈入“运营维护”阶段[1]，高速铁路的维修管理将成为今后的重点工作之一。探索建立具有世界先进水平和中国特色的高速铁路运营管理体系，提供高效的基础设施维修，保证列车高速、舒适运行，实现我国铁路运输安全和经营管理水平现代化，是备受关注的问题。

1 流程再造理论

业务流程再造（BPR）理论[2-4]是20世纪90年代初兴起的一种全新管理理念，其基本思想是以企业业务流程为对象，对现有的业务流程进行深度剖析、问题诊断、优化设计、评估改善，最终目标是打破传统以职能划分的组织结构，建立按照业务流程划分的全新组织方式。

业务流程再造包括广度和深度两方面的“再造”，广度是指扩展业务流程再造的范围，从单一的业务逐渐过渡和延伸到部门内、企业内甚至企业间的流程再造；而深度的流程再造则包括2个层面，即技术和组织结构的改变[5]。流程再造理论的4个核心步骤为创立设想、分析诊断、流程设计及重建和监测评估（见图1）。

（1）创立设想。当市场需求、技术条件发生重大变化，现有的经营模式难以适应发展趋势时，企业的运营效率就会降低，管理者需要根据企业长期发展战略，提出目标和需求，选定要重新规划的重要业务流程。

图1 流程再造理论核心步骤

（2）分析诊断。对现有流程进行充分、细致的描述和分解，分析每个步骤存在的合理性及重要性、各个步骤之间连接的紧密性及逻辑性，找出制约企业发展的关键问题。

（3）流程设计及重建。设计企业业务新流程，可以采取简化不必要的工作、将几项工作整合为1项、调整各项工作次序等措施，并建立全新的组织结构及运行机制，重新分配人员，使人力资源结构与新业务流程相适应。

（4）监测评估。新业务流程实施以后，需要监测其效果，评估为企业带来的绩效增长程度、运营效率提高水平。

流程再造是一个动态、循环的过程，对新流程的分析评估，必然会发现其中存在的问题，同时企业还不断面临新的挑战，因此流程需要不断地改进、完善，以适应企业发展的要求。

2 现行高速铁路基础设施养护维修模式分析

2.1 高速铁路基础设施特点

铁路基础设施指构成铁路路网的固定设施，包括路基、桥隧、轨道、通信信号、电力、牵引供电等，是列车运行安全的基础和保障。与普速铁路相比，高速铁路对基础设施的要求更高，需要其具有高平顺性、高可靠性和高稳定性。

2.2 现行高速铁路养护维修模式及存在问题

2.2.1 现行模式

目前，国内高速铁路基础设施维修广泛采用的是“分专业管理模式”，即由工务段、电务段和供电段分别组建技术科、安全科等管理科室，并分别负责工务、电务和供电设备的养护维修工作。同时各专业站段下设车间、班组，在统一的行政领导下组织日常的安全生产。

2.2.2 存在的问题

（1）天窗利用率不高。工务、电务、供电等专业站段各自独立管理，不同单位分别安排检修作业，天窗资源不能综合利用，甚至各单位间相互干扰，导致天窗资源利用率不高。

（2）结合部问题突出。高速铁路基础设施各维修单位之间存在大量的结合部，如道岔工电结合部、路基桥梁与接触网支柱结合部、牵引回流与轨道电路结合部等。结合部存在结构薄弱的客观情况，加上养修责任主体存在“模糊地带”，导致结合部病害大量存在，影响高铁运行品质，甚至引发设备故障。

（3）资源综合利用率低。高速铁路养护维修中，需要许多专业检修设备，其具有高效率和高成本的双重特点，需要充分发挥规模效益[6]。各个单位管理和作业性质相似、目的一致，因此高铁生产力布点、维修人员生产用房、生活用房、生活设施、大型工机具、作业出行方式、作业天窗时段等都相似。各专业分开管理，造成上述生产生活资料不能共享，利用率低。

（4）劳动生产效率低。工务、电务、供电3个专业分别由不同主体负责管理[7]，造成管理机构重复设置，全员劳动生产率不高；在突发事件和自然灾害面前，由于专业之间界限过于分明，导致应急处置时劳动力安排上捉襟见肘。

高速铁路工务、电务、供电单独维修的管理模式，存在诸多问题，制约生产力的进一步发展，必须进行新维修模式的探索，以适应高速铁路的发展需要。

3 高速铁路基础设施维修管理流程再造实践及评估

3.1 流程再造实践

基于现行养护维修模式存在的问题，为构建科学、有序、高效、精简的高铁基础设施维修管理模式，中国铁路上海局集团有限公司（简称上海局集团公司）运用流程再造理论，在沪宁、沪杭、宁杭高铁基础设施维护中，将管理流程进行再造，探索并实践工务、电务、供电“三位一体”的综合维修管理模式，从组织架构体系、生产计划管理、生产组织管理、资源利用等4个方面进行组合调整、优化完善，并推行与之相适应的激励机制、员工素质提升计划和企业文化塑造等保障措施。

3.1.1 组织架构体系

整合工务、电务、供电3个专业，将“工务段、电务段、供电段”合并为“高铁维修段”，下设综合维修车间、每个车间分别设若干综合维修工区，实行段-车间-工区三级综合维修管理架构。组织架构体系变化见图2。

图2 组织架构体系变化

上海高铁维修段管辖沪宁、沪杭、宁杭高速铁路及相关联络线，总计营业里程705 km，组织机构见图3。

沪宁城际综合维修车间下设苏州、常州和镇江3个综合维修工区。沪杭高铁综合维修车间下设金山北、海宁西2个综合维修工区。宁杭高铁综合维修车间下设溧水、宜兴和湖州3个综合维修工区。同时，在车间下设钢轨探伤组、电子设备维护组、道岔整治组、供电检测分析组等专业组，与综合维修工区互为支撑，形成了横向覆盖工务、电务、供电3个专业，纵向贯穿检测监控、系统分析、综合维修、重点病害整治等全过程的综合维修组织架构。

3.1.2 生产计划管理

生产计划管理是生产组织的核心环节，每月25日前，段技术管理部门根据年度检修周期计划、各专业月度生产任务计划、重点病害整治计划、设备动态检测问题，将次月工务、电务、供电等专业生产计划下达给综合维修车间。综合维修车间按照段下达的月度计划，结合综合维修车间重点设备维修和其他重点工作要求制定车间月度生产计划，以车站、区间为基本单元，将月度生产计划分解成周计划和日计划。经车间综合平衡后的周计划和日计划，再返回至段技术部门审核平衡，报上海局集团公司批准后，由综合维修车间组织综合维修工区实施。高速铁路维修计划管理流程见图4。

3.1.3 生产组织管理

（1）在综合维修管理模式中，3个专业组成跨专业作业小组，共享天窗资源，在统一组织和调度指挥下，完成各专业维修任务[8]。维修作业时，统一指派具备相关专业资格的人员担任驻站联络员。

（2）道岔、轨道电路等专业结合部实施联合检查、联合诊断、联合作业、联合验收。

（3）高铁维修段统筹调配工务、电务、供电等专业抢修人员、交通工具、工装机具等资源，日常依据联合应急抢修预案联合值班。

图3 上海高铁维修段组织机构

图4 高速铁路维修计划管理流程

（4）建立综合维修安全生产管理平台，高铁维修段调度指挥中心接入工务、电务、供电等专业生产管理、设备检测系统，实现跨专业数据共享。依托防灾安全监控、微机监测、接触网6C、综合视频系统等检测监测系统，调度中心专人负责各类设备的全天候、集中式监测，建立流程清晰、科学规范监测监控体系。段调度指挥中心实施集中调度，汇集各类生产信息、监控现场作业、指挥应急处置，确保管理高效有序。

3.1.4 资源综合利用

综合维修车间、工区生产生活设施统一布局，食堂、宿舍、料库、办公用房等共管共用，交通工具综合利用。工具材料集中管理，同种机具材料资源共享，解决了多专业重复配置问题。

3.1.5 激励保障措施

运用安全质量考核系统、问题典库管理、问题看板管理等手段，构建段-车间-工区三级评价考核制度。建立日评分绩效管理、安全生产奖惩办法和“一岗多能”专项奖励等手段，完善内部分配制度。坚持以人为本的理念，塑造有综合维修特色的“安全文化”“家文化”和“6S文化”，提炼“团结、励志、创新、奉献”的企业精神，增强从业人员对综合维修的认同度。

3.2 评估

3.2.1 成效

高铁基础设施综合维修管理模式自2010年在沪宁城际应用后，又相继应用于沪杭、宁杭高速铁路，取得了一定成效。

（1）设备质量安全可控。管内各专业设备质量控制在《高速铁路无砟轨道线路维修规则》《高速铁路信号维护规则》《高速铁路接触网运行维修规则》[9-11]等规则允许范围内，安全保持持续稳定。2010—2017年全段设备故障统计情况见表1，从表中可以看出设备经过开通初期的磨合后，管内设备故障次数保持稳定，这表明上海高铁维修段的管内设备安全保障情况良好。

（2）生产组织有序。建立以生产计划管理为核心的生产组织管理体系，优化生产过程控制，确保基础设施安全、质量持续稳定。

（3）应急处置高效。按照“专业主导、整体联动”原则，在应急处置中，实现以最短故障延时完成抢修任务目标，科学高效处置宁杭高铁CRTSⅡ型板温度变形等设备问题[12]。

（4）劳动生产效率提升。通过流程再造后的综合维修管理模式，人力资源配置精干高效，全段综合配员率达到1.3人/营业公里，劳动生产率有较大提高。

（5）资源利用率提高。在生产资源利用上实行统筹调度和共用，减少重复配置，提高了资源利用率。

3.2.2 有待提升完善的方面

综合维修管理模式，对管理者的业务综合素质和综合管理能力要求较高，管理者需要不断提升管理能力。在“一专多能”的人才培养方面，需要加大力度，以适应综合维修的需要。需要围绕高铁安全保障和高铁养护维修规律进行探索[13]，需要借助大数据、云计算、互联网+、人工智能等现代科技，打造与综合维修相适应的管理、检测、作业手段。

年份 责任故障数/次 营业里程/km 故障率/（次∙ km-1） 年份 责任故障数/次 营业里程/km 故障率/（次∙km-1）2010（7—12月） 14 290 0.048 2014 3 705 0.004 2011 15 462 0.032 2015 8 705 0.011 2012 7 462 0.015 2016 4 705 0.006 2013 20 705 0.028 2017 8 705 0.011

4 结论

综上所述，高速铁路基础设施维修管理流程再造实践说明，发展综合维修管理模式具有优势：

（1）综合维修管理模式优化生产组织管理流程，有利于提升专业管理水平，有利于统筹利用专业力量解决各类技术问题，更好地适应铁路技术发展的需求。

（2）综合维修管理模式改善各专业独立作业的现状，有利于消除各专业结合部问题，有利于推进各专业技术融合，有利于提高应急处置能力，为高速列车安全运行提供有力保障。

（3）综合维修管理模式实现人力、机械设备、天窗、生产生活设施等资源共享，有利于提高资源利用率，有利于提高劳动生产率，有利于提高管理效率，为提高基础设施养护维修效率创造了良好条件。