高铁综合维修生产一体化管理模式探讨与思考

2019-07-04段建国万坚余卫巍郭朝宇周长

中国铁路 2019年4期

段建国，万坚，余卫巍，郭朝宇，周长

（中国铁路武汉局集团有限公司，湖北武汉 410073）

0 引言

随着我国高速铁路运营规模的扩大，高速铁路高速、高密度、高安全性运行的需要对养护维修工作的要求也越来越高[1-3]。2016年以来，中国铁路总公司对高速铁路综合维修生产一体化改革提出了总体要求，相继下发了《关于推进高速铁路综合维修生产一体化管理的指导意见》（铁总办〔2017〕63号）、《关于加快推进高速铁路综合维修生产一体化管理的通知》（铁总工电〔2018〕148号），指明了高铁综合维修生产一体化的改革方向[4-5]。中国铁路武汉局集团有限公司（简称武汉局集团公司）作为试点单位，积极开展高铁综合维修生产一体化管理改革实践，探索适合铁路局集团公司综合维修生产一体化发展的模式和路径。

1 武汉局集团公司综合维修生产一体化改革与分析

1.1 改革情况和顶层设计

2016年9月，武汉局集团公司在武九客专成立阳新综合维修工区（称为综合工区模式），开始进行综合维修生产一体化工区层面改革。2018年5月，在京广高铁建立驻马店西综合维修车间（称为综合车间模式），正式开始推行车间层级改革，标志着武汉局集团公司综合维修生产一体化改革正式从工区层级迈入了车间层级。

为了确保改革的顺利推进，从以下4个方面，制定高铁综合维修生产一体化顶层设计方案（见图1）：

（1）统筹确定改革思路。在生产一体化上，生产组织优先，突出机制建设，实现维修专业融合；在生活一体化上，设施配套同步，立足充分利旧，侧重改善生活条件；在站区管理上，综合管理统筹，党政齐抓共管，打造和谐幸福站区。

（2）合理构建组织架构。建立健全集团公司、站段、车间、工区4个层面的管理组织机构，为一体化改革提供强力组织保障。

（3）科学制定工作机制。建立定期会议、专报、检查评价督办、考核制度，做到每周专班碰头，每月专题推进，每季全覆盖检查，年度综合评比考核。

（4）建立健全规章制度。先后制定下发了《综合维修生产一体化管理办法》等18个管理规章制度，初步建立较为完整、利于推进的规章制度和综合保障体系。

1.2 改革的基本做法

1.2.1 综合工区模式

阳新综合维修工区管辖武九客运专线K91+412—K153+696段，由工务、电务、供电、通信和房建等7个专业工区组成，现员80人。综合维修工区工长由工务专业工长担任。

阳新综合维修工区是武汉局集团公司综合维修生产一体化的初步改革尝试，从统一天窗计划、联合生产组织等方面，在工区层面进行了初步探索。日常养护维修由工务专业牵头，收集汇总各专业的天窗需求、生产计划等工作安排，报送各专业车间汇总审核平衡，在各专业站段批准后，汇总下达给综合维修工区组织一体化生产。同时，立足于“同吃、同住、同心、同劳动、同学习”，实行5S管理，为职工提供良好的生产生活环境，以生活一体化促进生产一体化。

1.2.2 综合车间模式

驻马店西综合维修车间管辖京广高铁K780+712—K1055+717段，由工务、电务、供电、通信和房建等5个专业车间构成，现员403人。下设3个综合维修工区和1个联合应急值守点。车间主任、综合维修工区工长由工务专业车间主任和工长担任。综合车间模式在“七统一、一联合”上的主要做法如下：

（1）在统一设备管界上，以工务专业管界为基准，优化调整综合维修车间及所辖工区的设备分界点，基本统一各专业设备管界。

（2）在统一天窗利用上，整合原5个专业车间单独申报作业天窗为综合维修车间统一提报作业综合天窗，实现“同一作业单元内1条作业计划共同作业”，即多专业综合利用天窗资源[6]。

（3）在统一生产计划上，月、周计划分别由工务段、综合维修车间工务专业组织各相关站段、其他专业进行编制，统筹平衡后下达执行；日计划由原各专业分别申报，业务处室、施工台逐条审批的传统方式，变为所有维修作业编制成综合维修车间统一的作业日计划，统一申报、审核。每日通过视频会议系统进行可视化的生产计划布置和总结。

图1 武汉局集团公司高铁综合维修生产一体化顶层设计方案

（4）在统一生产组织上，综合维修车间以工务专业牵头，按照综合维修车间—综合维修工区的层次建立管理架构，车间组织生产。

（5）在统一应急处置上，实行综合维修车间和综合维修工区各专业联合值班和联合应急；统一调配、共享共用应急信息、交通工具、应急材料、防护体系等资源[7-8]。

（6）在统一防护管理上，由作业主体专业担任驻站防护员，不再分专业设置驻站防护；优化道岔操纵联控、作业流程和管理办法；抓住一体化维修计划调度命令的关键要素，精减命令字数，以便于现场登记、传输、核对、实施。通过在具备录音功能的4G手机增设群呼对讲功能，建立组群，对各专业一体化维修作业进行安全防护。

（7）在统一生产平台上，建立综合维修车间安全生产指挥管理平台。在1个平台上，实现工务、电务、供电等专业生产管理、设备监控系统的跨专业数据共享；实现“检测—分析—计划—作业—验收”综合维修生产一体化流程的闭环管理。

（8）在联合调度指挥上，建立综合维修车间联合调度指挥中心，实行各专业调度和数据分析人员集中办公，整合工务、电务、供电等13个信息系统，使其具备掌握设备状态、组织日常生产、监控生产过程、指挥应急处置的联合调度功能。

1.2.3 2种模式生产组织的差异

2年多的改革探索表明，综合维修工区与综合维修车间这2种模式，虽然都从一定程度上实现了综合维修生产的一体化，且各有特点，但具体到“七统一、一联合”上，仍存在较大差异（见表1）。

1.3 改革实践的创新点

1.3.1 创新和规范联合作业

梳理各专业设备结合部的检修周期和关联作业内容，按照作业由简入繁、关联性由强至弱，安全保障要求由弱至强的顺序，分别组织相关专业技术人员进行专题攻关，确定了钢轨绝缘接头联合检查等9项结合部设备联合作业作为试点突破口。逐项对联合作业流程进行再造，确定重点卡控环节，提炼标准化作业核心项点。制定联合检查管理制度、工作流程及标准表、工作流程图、作业指导书、记录表等配套管理文件，明确了综合维修生产一体化结合部联合作业项目和专业（见表2）。

表1 2种综合维修生产一体化模式的生产组织差异

表2 综合维修生产一体化结合部联合作业项目及专业

1.3.2 创新科技手段强化保障

将工务、电务、供电3个专业的综合维修生产管理信息系统，综合视频监控、高铁车载移动视频等9个信息系统，共13个信息系统集成，实现资源的多专业共享共用，更为精准地指导生产和应急处置，见表3。同时，探索应用通道门远程控制、机具材料智能化管理、高铁作业车接近预警及安全环境智能管控等技术创新，通过科技手段卡控点前进网、点外上道，防止机具材料遗漏，快速识别沿线外部环境风险隐患，切实提高综合安全防护能力。

表3 信息系统资源共享情况

1.3.3 创新配套管理制度

在综合维修生产一体化改革中，在安全防护卡控措施和考核清算办法上，结合改革需求，进行制度创新。

（1）安全防护管理卡控措施创新。一是建立覆盖车间及工区的电视电话会议系统，实现车间与工区的视频交流对话。二是建立车间、工区每日对话制度，车间干部、工区工长、作业带班人、防护员参加，总结点评前日工作情况、安排布置当日工作计划和安全重点。三是明确综合维修车间启动生产一体化的必备条件，从规章制度、防护员培训、过渡期措施等14个方面规范综合维修一体化工作。四是制定下发了《高铁综合维修运统46登销记规定》，对登销记格式进行改进、优化和完善。

（2）考核清算办法创新。在劳资考核方面，制定下发了《驻马店西综合维修车间一体化管理考核细则》，将综合维修车间内原各专业车间负责的结合部作业和综合管理考核，转变为综合维修车间统一联合考核。综合维修车间一体化考核不替代各专业内部的安全、生产、质量等专项考核。在财务清算方面，制定下发了《综合维修一体化财务管理办法》，明确车间一体化公共管理费用，按各专业人员在综合维修车间内所占比例，由各专业站段分摊。在财务预算管理方面，由牵头单位按规定实施、核算，按人员比例纳入各单位年度预算。

1.3.4 实现更深层次综合维修一体化生产

在修程修制上，梳理、优化工务、电务和供电等专业修程修制，按照“短周期优先，长周期统筹”的原则，形成结合部设备年度检修计划，推行集中检、联合修。在9项联合作业的基础上，向其他结合部作业延伸。在机构整合上，将工务、电务和供电等专业人员按照“内容相近、机构统设”的原则，探索成立综合维修车间道岔工区、防护员专班，整合同性质作业岗位，推进跨专业综合作业队伍建设。在专业培训上，按照“一专多能、兼职并岗”的试点需求，针对性开展技能培训。

2 综合维修工区和综合维修车间模式的局限性

按照综合维修工区和综合维修车间这2种模式推进综合维修生产一体化改革，虽然都能在不同程度和范围内整合生产资源、统一生产计划、消除结合部安全隐患、培养技术管理和综合管理人才，并不同程度的提高作业效率和劳动生产率，提高安全保障能力，但也存在一些局限。

2.1 基本定位层级过低

综合维修车间和综合维修工区的管辖范围狭小，受上一级条块管理限制的因素多，整合层级较低，一体化改革效果不明显。

2.2 生产组织能力不强

综合维修工区不具备生产组织权限，而综合维修车间仅有车间范围内生产组织能力，跨越不同专业、不同综合维修车间的横向组织、协调能力较弱。

（1）在生产组织和计划管理上，综合维修车间只能着力于周、日计划等短周期生产计划联合编制，难以从段层面协调统一各专业站段，共同联合编制年度和月度计划，无法实现更高层级的一体化生产组织。

（2）综合维修车间一体化无法取代站段作为作业中心的功能。在涉及各专业的重大设备病害整治和设备集中修时，受专业修程修制影响大，难以统筹兼顾各专业安全生产管理和修程修制管理需求，难以实现高层次的协调统一。

（3）结合部整合程度不够深。综合维修车间的技术力量、管理能力、安全保障能力有限，且分属不同专业段管理，联合作业和协调配合存在先天性不足，只能进行一定程度的结合部联合作业，不利于进一步拓展联合作业的广度和深度。

2.3 资源调配能力不足

一是综合维修车间无跨专业人事调配权，生产资料调配权受限，难以在综合维修车间内部跨专业调配不同专业的人力资源和生产资料，难以适应深度整合的需要。二是车间层级的专业技术和管理人员有限，人力资源支撑能力不足，难以形成一个技术均衡、管理能力全面的管理团队。三是既有模式培养的管理和技术干部，专业管理水平和技术能力更适合传统的专业条块分割的管理模式，适应综合维修生产一体化管理要求较慢，调配范围有限。

2.4 综合管理考核不全面

综合维修工区和综合维修车间分属不同专业段管理，综合维修车间只对车间内部的综合维修作业项目和综合管理工作进行考核，而专业考核则由各专业段负责组织实施。专业考核和综合管理考核的主体和内容的不统一，弱化了综合车间的综合管理能力。

3 推进构建综合维修段模式的必要性和可行性

综合维修工区和综合维修车间的维修模式，在基本定位、生产组织、资源配置和综合管理考核等方面存在明显的局限，这些问题只能通过不断加快维修体制改革，构建更高层级的维修管理模式来加以完善和提高，综合维修段模式是进一步推进的方向。

3.1 必要性

3.1.1 基本层级定位准确

综合维修段是高铁综合维修生产组织的作业中心和经营核算的基本单元。其管辖范围适中、专业管理接口界面减少，可以更好地统一承接上级要求，科学有效地融合执行指令，受条块管理限制因素少，改革空间大，整合层级高。

综合维修段可以在更大范围内、组织更深程度的综合维修一体化生产。在生产组织和计划管理上，可以从各专业修程修制和生产计划的源头（年度和月度）编制入手，综合平衡各类维修工作和临时任务，实现生产计划由“分散编制”向“专业周期趋同、生产组织合理”转变。可以通过制定科学合理、针对性强的安全生产管理制度、办法和流程，加强联合作业生产组织，大幅度消除现有各专业的结合部问题。便于统一组织大规模的设备病害整治和集中修，生产组织的层次更简明，生产效率更高。

3.1.3 资源调配能力更强

综合维修段拥有生产资源配置和调配权，可以根据生产组织需要，合理调配生产资源，组织实施更大范围的维修养护作业和结合部联合作业。

（1）可以统筹设置、共用财务、劳资和人事等综合管理部门，精简综合管理人员，加强专业管理力量。

（2）可以调配更大范围内的人力和生产资源，根据专业需要，成立专业化维修车间和工班，实现日常养护维修和专业修并重，既能够提高检修效率，又能确保设备的专业检修质量。

（3）可以在全段范围内按照干部的专业构成、专业管理水平以及人员技术力量的偏倚度等，合理搭配不同专业和管理技能的干部，构建科学合理、运行高效的车间和工区管理队伍。

3.1.4 综合管理考核更优

具备良好的资源整合能力的教师，还要能将社区资源融入社区大学的课程开发和教学中去解决实际问题。但对于社区大学的教师来说，整合资源去解决社区实际问题的能力，往往比其本身的专业教学知识和技能更为匮乏。这是由于社区大学教育目前还不够成熟，社区资源还未能充分发掘，社区与社区间还没有共享开放，等等。

综合维修段涵盖工务、电务和供电等不同专业，拥有对各专业全面考核的权限。在综合维修段模式下，综合管理考核内容更全面、措施更有力、效果更明显，有利于提高生产组织效率和综合管理效益。

3.2 可行性

经过2年多的改革探索，综合维修车间模式和综合维修工区模式都发挥了基础试点和模范引领作用。当前，进一步推进综合维修段模式的前置条件已具备：

（1）高铁基础设施维修管理的发展进程，为推进综合维修段模式提出了客观要求。

（2）干部职工对深化改革的认识已经高度统一，接受度较高，进一步推进综合维修段的阻力较小。已经建立起专门的推进专班和相应推进机制，并有相应的人力、财力保障。

（3）综合维修工区和综合维修车间模式的改革已基本到位，改革的效率、效益已初步显现，具备跨专业综合管理能力和适应综合维修作业的干部职工均有一定储备。

4 建立综合维修段模式需要把握的重点

4.1 分层级做好顶层设计是建好综合维修段的首要前提

综合维修段模式的一体化改革与各专业设备修程修制的优化密切关联，必须与设备维护管理的周期、内容、标准等相匹配，应当在统一的架构下进行顶层设计。在设计和规划中国铁路总公司、铁路局集团有限公司、站段、车间4个层级的管理机构、生产机构设置框架时，需重点关注2个问题：一是考虑在综合维修段模式下，组建专业修理段、专业修理车间以实现专业规模化修理机制，避免专业管理弱化的风险。二是防止出现管理烦冗、管理层次增加导致效率下降[9]。

在分工上，中国铁路总公司是顶层设计者和规划者，需从理论、规章、标准、技术、装备等方面确定顶层设计，并提供科技研发、管理政策支撑。铁路局集团公司是实施综合维修生产一体化改革的主体，重点是细化和落实规划设计的推进和实施，并积极探索创新，提出优化改进的建议[10]。站段是综合维修生产一体化改革的执行单位，重点是发挥作业中心和经营核算基本单元的职能，优化资源配备，将改革的规划设计落到实处，并不断总结、分析改革中存在的难点和问题，提出优化建议。

4.2 打牢综合维修车间建设基础是建好综合维修段的必要条件

推进综合维修段乃至更高层级的高铁设备综合维修生产一体化，是维修体制改革的大势所趋。虽然通过成立高铁综合维修段可以更好地统筹资源，消除行政单位之间的结合部问题，但是，综合维修工区、车间层级，特别是车间层级的一体化改革却是建立高铁综合维修段模式中有益且必要的一个环节。在改革前期，应注重在工区、车间等层面，探索、研究、制定出一套可操作性强的规章制度、流程标准和管理办法，最大限度地将专业技术领域差异形成的结合部问题解决在基层。同时，还可通过在基层推行综合维修生产一体化改革，培养一批具有跨专业管理能力的干部职工队伍。