“华龙一号”关键主设备采购管理创新

于新娜 江鸿 张国伟 罗贤龙 喻松

中图分类号：F272 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）4-135-01

摘 要 编制“华龙一号”主设备关键路径控制表，充分识别潜在风险，制定预控方案，从而降低或消除主设备质量与进度风险，同时加强了项目管理团队的技术和管理能力。

关键词 华龙一号 主设备 关键路径 风险控制

一、前言

（一）华龙一号及关键主设备

“华龙一号”是我国核电发展30多年的集成和结晶，充分借鉴吸收三代核电技术的先进理念和我国现有压水堆核电站相关经验，综合考虑应对福岛事故措施，采用能动和非能动相结合设计理念，显著提高机组安全性和可靠性。 把制造周期长、影响机组安全、可靠运行的重要设备称为主设备，具体为主泵、DCS、汽轮发电机组（TG）、应急柴油发电机组、压力容器、稳压器、控制棒驱动机构、环吊、堆内构件、蒸汽发生器、堆芯测量系统和主管道。

（二）关键路径

关键路径管理是“华龙一号”主设备创新性的管理方式，“华龙一号”相较于前期机组主设备使用寿命延长、抗震要求提高，因此均需重新设计或设计改进。且关键主设备均在安装关键路径上，安装逻辑不可调，因此关键主设备在保证质量的前提下按期到场是“华龙一号”首堆工程顺利建设的重要前提条件，故“华龙一号”项目管理团队在充分考虑设计固化、合同签订、样机鉴定等因素，以制造过程控制为主，根据前期项目管理经验，结合不同设备技术特点及各制造厂管理薄弱点，编制了关键路径控制表，真正意义上实现项目精细化管理。

二、关键主设备管理创新

（一）前期准备

关键主设备具有制造周期长（制造周期均在30-50个月）、工艺复杂（涉及材料、铸锻造轧制冲压、热处理、焊接、机加、无损检测、装配、试验等）、技术难度高、工装制约度高（如主泵小流量试验台的搭建、全流量试验台的改建）、产能制约度高（如汽轮机在高峰期制造厂签订了8台核电机组合同，但年产出能力为6台）等特点，故关键主设备的优秀管理必须是经验与技术的充分结合。

关键主设备项目管理团队须由多年项目管理经验的成员组成，结合不同设备特点，吸纳前期项目、同行管理经验，识别关键工序、重大风险点、关键设计改进、新材料、设计与工艺转化和样机鉴定风险等，编制关键路径控制表，形成了关键主设备风险防控体系，共设置402个关键控制点。

1.采购前风险分析：第一质量风险，制造厂在采购质量风险中是否已根据前期发生的质量问题合理安排经验反馈，避免在“华龙一号”设备制造过程中发生同类质量事件；科研设备试验是否已通过，设计是否已固化；前期一直工艺不稳定的部件是否已工艺改进并得到验证；第二进度风险，是否已进行前期供货进度管理经验反馈，并在“华龙一号”设备供货进度管理上制定针对性措施。

2.招评标过程风险分析：在评标阶段重点关注设备潜在供方的资格评价和审查认可，对于三新设备部套外供方的确定应根据投标技术方案的先进性、鉴定及取证的风险程度、潜在供方同类产品的供货和使用业绩等因素综合考虑。

3.制造及验收过程风险分析：新工艺验证准备情况及潜在风险是否分析到位，新材质和新分供方的资质评审是否已有计划开展，是否对潜在风险采取了备用方案及实施的可行性，重要工装和试验台架的计划安排是否合理与存在资源冲突。

（二）管理实施

1.定期风险识别措施：以关键路径为基准，以三级进度计划为依据，关键主设备项目团队每月进行全面梳理和清理，评估下月关注重点，拟定管控办法。

2.重大风险通报措施：以三级进度计划、制造进度计划、专项进度计划为依据跟踪关键主设备实际执行进展，对中国核电工程有限公司（CNPE）及其分包商的执行进展进行独立跟踪、监督、分析和评估。一旦发现关键主设备进展存在重大偏离有可能影响一体化三级进度计划时，项目负责人第一时间进行协调；当出现关键主设备进展可能影响二级進度计划时，项目负责人第一时间编制专题风险评估报告并向领导汇报。

3.关键节点控制措施：关键节点的有效控制是保证关键主设备制造进度的根本，故项目负责人定期通过各种方式（电话、邮件、函件、会议、见证点、抽查、驻厂、高层协调等）进行管控，一旦发现关键节点存在重大偏离并有可能影响三级进度计划时，项目负责人正式发函要求CNPE及其分包商采取行动进行纠正并赶工，并跟踪、反馈纠正建议落实情况，如有必要适时组织公司相关处室共同对执行情况进行现场检查。当出现关键节点的偏离已可能影响二级进度计划时，项目负责人发出进度预警，督促CNPE及其分包商采取行动进行纠正、赶工，并立即将有关信息反馈至建安部门，统筹协调处理共同保障工程进度主线。

4.NCR管控措施：关键主设备为更加全面及时处理Ⅲ类不符合项，在收到CNPE不符合项审核意见后一日内完成团队内部讨论。

5.日常管控措施：借助公司FFBUS管理平台实现日常工作精细化、条理化、全面化并重点突出管理。

6.闭环管理措施：过程管理中发现的重大质量、进度风险确定责任人、计划完成时间、关闭时间，实现闭环控制。

（三）经验反馈

吸取前期采购、调试、运行中发生过的事件经验反馈到华龙一号，将在设计、制造阶段出现过的问题尽量解决。

对华龙一号建设中设计审查、制造、验收活动进行经验总结和汇编，为后续机组建设留下参考依据。

三、结语

“华龙一号”通过关键路径管控降低并消除了关键主设备质量与进度风险，也进一步提升了项目管理团队的管理验和技术能力。