“三型三化551”财务管理及内部控制研究

唐俊涵

【摘 要】“三型三化551”财务体系建设，要求财务工作深入贯彻落实财务管理新战略，围绕加快集团内部转型、提升财务管理水平、获得更高财务绩效等重点，探索出更加科学的财务管理及内部控制路径。基于此，文章就中国华电集团有限公司“三型三化551”内涵、背景、财务管理方式及内部控制体系的建立健全进行概述。

【关键词】“三型三化551”;财务管理;内部控制

【中图分类号】F275 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2019）09-0277-02

0 前言

“三型三化551”作为内涵丰富、逻辑严谨、体系科学的财务管理机制，是中国华电集团有限公司（简称华电集团）当下现代化财务体系建设指导总纲领。为确保“三型三化551”能够在华电集团财务内控期间发挥出最大的实用价值，需围绕企业当前工作背景，细化财务管理内容，构建科学严谨的财务管理体系，并结合企业未来发展趋势做出下一步工作安排，切实加快企业共享化、精益化建设。

1 “三型三化551”财务管理工作内涵、背景及方案安排

1.1 “三型三化551”财务管理内涵

以建设与世界一流能源企业相适应的一流财务为总体目标，遵循管理会计体系，借鉴国内外先进经验，提炼集团优秀的财务成果，深化财务改革创新，转变财务思维观念，优化财务功能要素，加快财务转型升级，积极转向“战略型、集约型、价值型”财务，加快推进“共享化、标准化、精益化”建设，深化提升全面预算管理、现金流量管理、全面风险管理、制度体系、财务信息化功能作用，全面加强财会队伍建设，持续增强决策支撑、价值创造、服务保障、统筹协调、依法治企5项能力。

1.2 财务管理工作背景

（1）形成主业突出、适度多元新格局。目前，华电集团业务已发展形成主业突出、适度多元的新格局，圍绕国家“一带一路”建设，促进发电产业内部结构优化改革，拉近煤炭、金融、科工等相关产业关联，建成以电力为主、各项产业相互协同、清洁环保的一流能源集团，为“三型三化551”财务体系落实工作奠定坚实的基础。

（2）提出满足内外发展需求的集团公司战略目标。当下，华电集团面临复杂的内外部环境，国家及集团公司内部管理均对传统财务管理工作提出了更高的要求[1]。为更好地实现集团企业至2020年实现“2218”财务共享中心建设，提升全球综合竞争力目标，集团内部提出全面促进内部战略目标与世界一流财务建设相适应的要求，为“三型三化551”财务体系的落实提供了重要的先决条件。

1.3 财务管理工作方案

（1）深入落实“三型三化551”财务管理体系。“三型三化551”是现阶段华电集团特色财务管理体系的重要形式，落实“三型三化551”需做好财务能力评价工作，借助科学专项财务能力评估标准，不断优化及引导“三型三化551”财务体系[2]。具体而言，“三型三化551”财务管理内容包括建设世界一流财务主体、财务主体形式、推进手段及评价标准等，为尽早实现集团公司财务转型升级总目标提供了重要的决策依据。

（2）建立围绕“三型三化551”体系的财务管理评价标准。建立围绕“三型三化551”体系的财务管理评价标准需从以下几个方面入手：第一，细化“三型三化551”财务体系要点，构建与之相应的财务管理评价标准，客观、全面地衡量财务管理绩效水平，不断优化现行财务体系结构[3]。第二，积极学习国内外先进的财务管理经验，结合集团企业发展特色及需求，建立起围绕“三型三化551”财务体系的财务评价模型，确保集团各层级部门财务管理职能清晰，更好地促进集团财务管理改革工作的稳定有序开展。第三，依据集团业务管理要求，逐步划分财务工作业务重点，使财务评价标准更好适应“三型三化551”财务体系要求。第四，紧抓各部门职能及重要任务的权重划分，切实提升“三型三化551”财务体系应用性与集团财务管理改革效率。以评价团队专业水平为重点，分析各项评价结果权重，使财务评价体系更加专业及客观。

2 “三型三化551”财务管理及内部控制方式

2.1 设计“三型三化551”财务体系架构

结合党的十九大战略部署，落实建设一流财务、精益财务目标，不断加快企业财务改革，全面建设“三型三化551”财务管理体系。围绕华电集团财务管理现状及未来发展要求，“三型三化551”财务体系需紧紧抓住以下基础工作：第一，全面预算管理。依据生产经营管理成本预算结果，明确阶段性发展目标，通过执行并考核成本预算绩效，形成闭环式预算管理体系。第二，现金流管理。以资金集约化、融资精益化为方针，对现金流进行全面预算、分析及评价。第三，财务风险管理。以风险管理理论依据为出发点，构建符合集团发展需求的风险识别、评估体系，制定专项风险应对措施，不断优化财务管理条例。第四，信息化建设。完善财务信息系统各项功能，更好地挖掘出财务信息价值效益，实现财务信息公开共享目标。第五，财务管理机制。细化“三型三化551”财务体系重点，制定出涉及全过程、全方位、全参与人员的监管流程。第六，构建专业的财务管理团队，完善财务人员管理环节，增强财务工作评价执行力度。第七，财务共享中心建设。细化财务共享组织、流程、信息系统及运营评价标准，分析财务共享成效与预期目标的差异性。

2.2 推行全面预算管理

以世界一流财务管理体系的建立健全为总预算管理目标，形成事前平衡、事中控制、事后评估的全面预算闭环管理结构，从根本上增强全面预算管理执行力，充分发挥出全面预算在控制财务成本、提升成本利用率中的积极作用。同时，全面预算管理工作应肩负起推广“三型三化551”财务体系的重要职责，分析当下企业价值动因，制定科学的预算目标，切实提升集团各层级部门协同性，更好地挖掘出实际生产经营期间的价值效益关键点。

2.3 紧抓现金流量管理

明确以健全现金流预算、融资、资金统筹机制、优化企业内部现金流配置、营造稳定融资环境为主的现金流管理目标，构建符合集团企业发展要求的现金流管理评价指标，对现金流管理环节开展定期评价与考核，切实提升境外资金、税务、资金管理组织等管理精益性。同时，建立起账户覆盖、金融集中、结算循环的现金流资金集约化管控模式，切实提升现金流资金利用率。依据投资测算模型，编制完整、全面的现金流分析报告，对生产经营管理期间进行全程跟踪监管，确保现金流管理工作更加符合集团未来发展战略。

2.4 落实财务风险管理

依据“三型三化551”财务体系理论研究成果，集团企业财务管理现代化建设需从持续完善风险管控体系入手，构建全面风险防控体系及财务执行问责机制，更好地规避财务风险问题，使集团企业更好地适应社会主义市场经济发展新趋势。一方面，增强各层级部门及工作人员财务风险意识，扩大财务风险控制范围。结合当下集团面临的投资、投资项目、资源市场、债务及安全环保压力，构建专门的风险管理组织，细致分析实际生产经营管理环节与内外环境中隐藏的财务风险，结合“三型三化551”财务体系构建需求，制定出科學的财务风险评估、应对、监督评估、持续改进优化的方针。另一方面，健全以集团企业特色分级管控机制为主的全面风险评估体系，编制风险管理清单，为企业重大财务事项决策提供重要参考依据。

2.5 促进财务信息化建设

认清社会信息化发展大趋势，增强“三型三化551”财务信息化管理投入力度，构建起更加专业、实用的财务信息化系统。注重财务信息安全保障工作，细化财务信息化系统访问级权划分标准，尽早实现财务自动化、信息化、智能化管理目标。

2.6 构建专业财务管理团队

落实“三型三化551”财务发展要求，大力实施人才战略，确保财务管理团队与集团企业财务现代化建设相适应。严把财务人员入职关口，加强对财务人员的培训教育工作，切实提升财务管理人员专业水平及职业素养。制定财务人员专项绩效考核标准，将绩效考核结果与人员薪资分配有机结合在一起，力争在财务管理部门内部营造出积极严谨的工作氛围。

3 “三型三化551”财务管理及内部控制未来工作部署

为确保“三型三化551”财务管理及内部控制工作能够在促进集团企业可持续发展中发挥出积极作用，需将先试点、后推广手段应用在“三型三化551”未来工作部署中，通过建立财务能力评价标准，分析“三型三化551”财务管理体系不足之处，结合集团企业发展需求及社会主义市场经济发展新趋势，对各项财务管理体系进行不断优化及修正。同时，建立试点单位与集团企业沟通机制，以评价结果分析为主，对“三型三化551”财务体系落实情况进行深入分析，推动集团企业财务管理工作的平稳有序开展。

4 总结

总之，“三型三化551”财务体系建设工作依然任重道远，为确保“三型三化551”各项职能及要素符合企业现代化财务内控要求，应依据企业当下发展规划，紧抓财务综合优势，深入贯彻落实科学发展观，构建起更加科学的财务内部控制体系，为集团可持续发展目标的实现奠定坚实的基础。

参 考 文 献

[1]王广权.实施“三化三型”战略奋力推进富民强旗进程[J].实践（思想理论版），2012（9）：20-22.

[2]赵爽.利益相关者视角的企业内部控制体系研究[D].青岛：中国海洋大学，2013.

[3]唐晓玉.我国行政事业单位内部控制制度研究[D].北京：财政部财政科学研究所，2013.