汽车制造业企业集团财务共享的探究

任红瑜

摘 要：随着大型企业集团规模的扩张和经济全球化的进一步深化，一个集团投资并且控股多个不同企业的发展模式也在正成为一种新的趋势，财务共享服务中心这种新型模式应运而生。本文采用案例分析法，对我国汽车制造业企业集团财务共享服务中心的运营模式进行评估，发现当前其存在的不足，有针对性的提出相关解决方案，目的在于为我国其他行业的财务共享服务中心的建设和优化提供参考意义。

关键词：共享中心;财务共享服务;集中式管理

“财务共享服务”一词诞生于上世纪80年代的福特汽车公司，随着经济发展，其内涵得到了不断丰富和延伸，应用领域不断扩大应用形式更加多样化灵活化，在智能化的时代里展现出了新的生命力。

一、财务共享服务的内涵与特征

财务共享是依托于ERP信息化手段将企业集团内部分散在各部门的财务核算工作集中到一起进行统一处理，以提升工作效率及服务质量，以便更好地为企业决策服务、支持业务发展、促进员工成长的新型财务处理模式。伴随经济、技术的迅猛发展，财务共享的概念和内涵渐渐发生变化，财务共享的深度和广度也在不断得到扩展。

财务共享服务的特征包括：规模性、技术性、专业性、效益性、服务性等。

二、 我国汽车制造业企业集团财务共享实践情况

尽管财务共享已经在国内蓬勃兴起，但汽车制造业财务共享的发展还比较空白，除上汽集团已完成财务共享服务中心的建设外，一汽，江淮，海马，东风等车企正陆续进入财务共享的转型期。

（一） 我国汽车制造业企业集团财务共享的现状与发展

2005年，国内第一个财务共享服务中心诞生在中兴通讯，在这之后，TCL集团、国美集团、人保财险集团（PICC）、一汽金融、海大集团等一系列大型企业集团也都纷纷加入了打造财务共享服务中心的行列并且都取得了显著成果。

2013年德勤出具了一份关于财务共享服务的调查报告，在接受调研的中国企业里，年销售额超过30亿美元的企业有七成以上都是采用了财务共享服务。上汽集团在2013年完成财务共享服务中心的建设后，财务共享服务中心在我国汽车制造业如雨后春笋般迅速发展，大陆汽车，一汽等纷纷加入财务共享，财务转型的行列。安徽江淮汽车股份有限公司、东风汽车股份有限公司分别于2016年4月1日和12月3日发布了建设财务共享中心的招标公告;海马汽车也在2017年11月8日发布公告决定对共享服务中心组建咨询项目进行公开招标。

尽管财务共享服务中心在国内的发展处于初始阶段，尚不成熟，有太多的问题亟待解决和探索，但其带来的优势包括加速企业的标准化进程，加强服务质量与提高效率，推动企业核心业务的发展等，吸引了越来越多企业的高度关注。

（二） 我国汽车制造业企业集团财务共享的存在问题

1. 建设综合性能完善的信息系统在初始时期需要高额资金投入

财务共享服务中心的设立，意味着企业现有的一些日常运行机制要被打乱重新组织，出于成本考虑，大多数企业会慎重选择财务中心地址，安置老员工，招聘新员工等，所以无论从投资成本还是人力成本的角度出发，共享服务中心从建成到步入正轨再到实现盈亏平衡都是需要较长时间的。

2. 公司文化与不同地区的文化差异会造成税务成本的增加

鉴于许多国家和地区的法律法规、税收政策的不同，共享服务中心的建立必须审慎考虑各地区的特殊情况。企业需要对共享服务中心的选址有宏观把控，共享服务中心的位置如果定的好，会给企业减少很多机会成本，定的不好，则会增加企业运营成本甚至直接造成损失，所以企业的共享服务中心选址是一项艰巨的任务。

3. 管理体制和业务流程执行力度不足

财务共享服务中心是建立在企业业务流程再造的理论基础上。包含了对多岗位职能与职责的详细的划分、要求业务流程要有规范性、要求对流程的管理进行定期考核等。改革期初对新模式和新制度执行力度不够，很容易出现母子公司目标不统一、子公司或部门执行力度不足的现象，子公司出于自身利益和特定指标背离了上级的指示，最终使得集团总体目标完成不均衡。

4. 信息系统的整合能力不足

对于企业集团而言，因为各个分子公司的效率差异，各分子公司在财务报表月报，中期报表，年报的完成时间上也难以统一，集团总公司因此不得不延长很多时间才能拿到月末关账和合并财务报表等，各分公司在处理财务信息时，普遍会经过较长时间的整理，这会使得企业集团的财务数据和产销监管数据不能及时送达，降低公司整体运行效率。

三、我国汽车制造业企业集团财务共享中心的优化与运营

车企在财务共享服务中心的建设中出现的各种问题，尽管没有同行业经验可借鉴，但很多问题均属于诸多行业转型中的共性问题，完全可在不变更长期战略之下参照不同行业的改进办法，结合本企业的实际情况灵活运用最终化解问题。

1. 依靠信息技术规划财务共享服务平台

在信息技术为基础的前提下，详细规划财务共享服务中心平台的实施步骤及后期维护。企业的信息化建设中，首先要有充分的资金储备和优质的信息人才和资源，其次是必须依据信息系统建设的总目标和实施策略等具体安排实施机构的责任分工和实施计划。信息化建设是一个长期工程，转型的阵痛是无法避免的，牢牢把握核心业务核心竞争力，给予规划和建设部门足够的人力物力资金支持，确保财务共享服务中心的高质量和正常运营，确保系统的长久性和高效性能。

2. 慎重选择财务共享中心地址

选址必须将诸多要素纳入考虑范围，包括人才资源、人员质量、人员成本等，选址既会影响到企业自身的业务，也会影响到供应商和整个供应链。考虑到地方激励措施的调整以及市场变化，企业在选择共享服务中心的地点时，一定要理清地方政策和企业本身的优劣势，扬长避短利用好当地的政府管理政策，同时吸收国外的先进经验，合理选择企业共享中心的地点，促进企业财务共享服务中心与地方文化相融合。

以上汽通用汽车为例，2008年金融危机背景下，上汽通用汽车完全依靠公司资源，上海作为其总部和其他生产基地的核心，选择上海，沈阳等城市作为候选城市。其在原有位置建立共享中心的做法有效降低了初始投入成本，后续运行所需资金也得到了保障，符合上汽通用汽车稳步发展的长期战略要求。

3. 规范业务流程和强化执行力度

共享服务中心总部应当保证财务信息能及时在财务共享服务中心准确生成，并在总部和分公司管理层之间合理流动。其次是建立具有综合性、完整性的评价指标体系。全方位的指标评价体系应当涉及到公司内部结构、业务流程处理标准、工作方式等。最后，组织架构的重新设计和财务流程再造，要实现母公司与子公司在战略和利益上的一致，只要母子公司目标一致，财务制度又有相融性，这样就能有效规范财务共享转型期的业务流程和强化执行力度。

4. 提高数据的互动性，强化资源整合能力

企业集团的信息系统非常庞大，有DFS系统、DSS系统、OA系统、FFS系统和ERP系统等诸多内容，建设共享服务的信息化平台目的在于提高财务共享服务中心的运营、管理效率。财务共享服务高度依赖于一个高效的优良的财务共享信息化平台 ，因此信息化平台在建设期就要着重注意平台的统一搭建和相关平台的整合。财务共享服务模式跨距离向其服务对象提供优质服务的前提是有制度统一、标准一致的信息系统的支撑，只有在此前提下，才有可能真正的强化资源整合能力。

参考文献：

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