提升实体小零售店综合竞争力的三大要素

邱麦平

以前运营专卖店，只要依靠大的建材平台，或者依靠商圈，就算店主不太会经营，也能将生意做起来，因为平台和商圈对门店销量的带动效应很大。但2019年，平台或者商圈的流量力量几乎消失，于是很多专卖店的运营举步维艰，家电经商群体也在不断的淘汰更新中。实体小零售店可从以下几点提高自己的综合竞争力，获得持续生存与发展的新动力、新手段。

做好产品品类的拓展和组合

目前，各厂家对专卖店均要求单一品牌单一经营，那是因为厂家希望代理商将所有的精力都投放在自己品牌身上，不愿意让代理商分散精力。但随着竞争压力的增加，房租和人力成本的不断攀升，要提升门店的竞争优势，就必须做好品牌和品类的组合。如果你所经营的是安装类的厨卫产品，因为消费者最希望的是在一家店面能买到自己想要的所有产品或者品牌，希望店面能将设计、安装、维修维护负责到底。那么，你就要根据产品和用户需求去关联更多的产品和品牌。

做实体小零售店经营，产品品类结构组合很重要，如廚电经营者，可根据产品和品牌的定位，以及产品的升级，来决定涵盖哪些品类。可以向集成厨电、智能厨电、全屋定制、净水系统、暖通系统等品类拓展，但前提是店面的服务和专业性必须跟上，否则就会弄巧成拙，又回到以前的杂货店经营模式。

其中，橱柜的技术门槛较低，厨电的匹配度更高，包括水槽和洗碗机，如果经营中再引进衣柜，就可以实现全屋定制。目前，建材卖场对品类的划分较为明确，每个门店也有自己的核心用户群体，因此，虽然可拓展产品品类，但也必须有主打产品，只是通过配套更多的产品，使门店的产品具备互补性。如果门店面能通过自己的实力、经营时间、经营案例等证明自己在这些方面非常的优秀和负责任，那就是锦上添花，也就能提升客户的成交率。

对于门店的经营而言，最关键的是店面所覆盖的商圈定位要清晰，对于消费者的定位也要清晰，继而根据消费定位匹配品牌和品类，但最好选择品牌的代表性产品、优势产品以及明星产品，也就是说厨电、净水、全屋定制、暖通不一定是同一个品牌，选择在当地强势的地方品牌就可以，这样的产品结构组合，可以使店面有一些优秀的品牌或者品类来综合展现，可很好的提高受众面。

近两年，实体小零售店老板也认识到消费者在选择产品时，目标不仅仅是在价格上，对产品品质、外观、功能等也越来越重视。产品结构组合和品牌组合做到位，门店的竞争力就会有所提高，原来只是做单一的厨电品牌，后来又加入燃气热水器、净水器、壁挂炉强势品牌，门店的产品出样越来越丰富，门店档次也会不断提升，那么实体小零售店的综合优势就起来了，销量规模也会进一步的提升。

制定合理的价格策略

对实体小零售店经营而言，产品价格和经营者利润空间的制定非常关键，定制以及安装类产品相对复杂，利润比较隐形，可以适当拔高，而大众化的透明的产品，利润少加，价格透明到底的产品利润可以为0预算综合利润。如果实体小零售店做厨电的话，拓展橱柜和衣柜品类，可以把橱柜打成零利润，以带动厨电的销售。如果是消费者购买衣柜，那么柜体材料必须向一线品牌靠拢，也是为了通过价格带动产品的销售。因为柜体的板材很透明，没有什么门槛，而消费者第一眼最重视的就是板材。

同品类的产品，也可以包含其它品牌，如果人脉圈特别广，门店销售能力特别强，可以拉开品牌层次，以把利润做到最大化。如果门店的销售能力较弱，可以选择拉力较大的品牌，来带动和提升门店的形象，但是价格一定要低于市场价格。当然，这些品牌一定在当地有代理商，可能要去办事处或者代理商处拿产品做分销，他们给供价，作为他们的分销商要做的就是放弃这部分利润。这是门店整体促销策略上的思路。

以前，代理商从厂家的进货渠道进货优势较大，毛利率也较高，如果从分公司或者总代理商处引进其它品牌，意味着价格不是一手价格，不可能有利润，很多经销商接受不了这种模式，不愿意跟随他人走。但对于门店经营而言，提升店面的综合优势更重要。要建立起向关联品类扩张，提升客单价的同时，也能提升核心产品销售的意识。

在交易方式上，要破除过去的追求单台盈利能力的底线运营模式，尽可能的变单台交易为套购交易，甚至是多台交易。要通过整套优惠的方式，释放整体的产品市场竞争力。如随着城镇化建设，定制几个档次和价位的全套家电解决方案，让搬新居，以及建新房的消费者直接套购，避免重复选择的障碍。同样，也带动家电消费的全面升级。

对于家电小实体店的经营者来讲，最重要的就是要“花小钱办大事”，不是简单地搞活动、搞促销，要跳出家电业的传统圈子，借助互联网的用户思维，拥抱其它的商业圈和人脉圈，并与这些生意圈子的老板们横向打通，建立一个真正可以共同分享的利润圈子，找到各自的利益融合点，通过“无边界、多平台”的跨界活动来提升销售。这就要求家电小实体店老板必须要有共享的思维，先让利再享利。

老板的思维是店面最大的竞争力

对于门店的经营而言，到任何时候，人都是最重要的，老板的理念和经营思维如果不改变，墨守成规，用以前的惯性思维去经营，基本上就没有希望，所以老板要改变自己才能改变实体小零售店的经营思路。以用户为核心，实体小零售店的老板和员工都要充分抓取自身的资源，并运营好这些资源。以朋友圈资源为基石，先搞定自己身边最近的资源，才有可能发展外部资源。

陌生客户到店的沟通难度较大，尤其是对于二三四线品牌。在建材市场，很多门店半个月甚至都不开张，且还不断有关店的现象，因此，门店的经营思路以及老板的思维转变很重要。近两年，消费者对促销方案表现非常迟钝，除了对双11节日的感觉很明显外，对其它节假日几乎没什么感觉，尤其是3.15，五一等。

目前的经济形势和市场环境下，作为门店老板不要胡思乱想，也不要想什么灵丹妙药，只有一心一意的做好当下的工作，经营好每一个用户，利用先进的互联网工具，才有可能走出泥潭。随着互联网通迅工具的发展，消费者逛店的机率在减小，线下店的客流在减少。所以，要充分利用各种线上资源进行沟通，实现前期线上沟通，最终消费者来店就是确认产品和品牌，确认门店的服务性和经营者的人品。

传统的代理商公司把部门分得比较清晰，如市场部、营销部、策划部，机构相对臃肿。但近两年，通过与上游厂家或者分公司沟通，发现市场部和营销部必须合二为一。因为这两个部门职能已经统一，不论是做营销还是做市场，渠道销售上，在市场分析以及营销方案策划上，促销活动的制定，以及给分销商的培训，是综合的，需要一个部门统筹性的解决。而不是再去细分部门，细分部门的话，效率就会降低，而且营销策划相对滞后。因为现在互联网工具提供了很多方便，很多事情可以通过微信、视频解决，不需要到实地。

沟通工具提升了，形式上也要提升。经营中发现，其实仍然是夫妻店的竞争力最强，这种模式的经营相对科学，成功率和生命力也更强，因为执行力更强。经营要与员工的切身利益挂钩，如果员工没有股份或者公司没有相应的激励机制，实体小零售店的经营效率就上不去。因此，最好让门店的核心人员参与公司的股权分配或者分红，以调动员工积极性。

后台怎么对待员工，前台员工就会怎么对待顾客。在管理方面，要善于整合员工优势，让他们参与进来，采用“互动式”目标和绩效管理，构筑一个执行有力、同时也是快乐工作的团队，实现对商圈和顾客的低成本精准营销、大范围拓客和集客及互动式的会员管理。一个被充分激励的人就像是充足气的皮球，越干越有劲，而一个没有被充分激励的人就像是瘪了气的皮球，越打越气馁。企业的公平、公开、公正的竞争机制是激励的基础，良性的竞争就是最好的最有效的激励。另外，企业的激励应该是长期激励与短期激励并行、物质激励与精神激励相融合，以提升工作质量，提升人效。

对于家电小实体店的老板来讲，必须要从经营理念，经营模式、经营手段，以及经营市场的侧重点等角度，拉开一轮新的改变与突破，且“边破边立”。

整体而言，未来，门店的运营主要体现在门店的单店竞争力，以及老板本人思维上的竞争力。