基于人力资源思想变革下的合伙人制度探讨

刘萌 石京京 朱丹

[摘 要] 随着共享经济和互联网思维的不断推动，人力资本的重要性逐步显现。通过研究基于人力资本的合伙人制度，探讨人力资源思想的变革，以及合伙人制度下的人力资源运用在企业经营发展中所发挥的作用。以永辉超市为例，深度剖析了永辉超市事业合伙人制度对企业价值和绩效的影响，为中国当代零售企业如何获取优质的人力资本、保持持续的竞争优势，实现企业价值增值提供借鉴。

[关键词] 合伙人制度;人力资源;价值创造;永辉超市

[中图分类号] F620[文献标识码] A[文章编号] 1009-6043（2019）05-0086-03

一、合伙人制度

合伙人制度最基本的原理实际上就是企业员工出资而使其成为企业的股东或合伙人，让员工成为自己“老板”从根本上解决企业中人力这一问题的一种企业治理机制，最常见的就是以公司制、合伙企业为依托，进行合伙人制度的实施。目前，比较流行的合伙人制度有三种：股东合伙人制度、事业合伙人制度和生态链合伙人制度。前两种涉及的合伙人为企业内部合伙人，后者涉及的合伙人为企业的外部合伙人。

股东合伙人制度是指股东合伙人在工商局登记注册，成为企业的最终所有人，这也是合伙人的最高阶段，也是最紧密的合伙形式;生态链合伙人制度是指企业把自身与其供应商、客户、投资者等整合到一起，将企业、上游和下游三者有效融合的企业治理机制;事业合伙人制度通常表现为项目跟投，事业合伙人在企业内可以自己掌握命运，更加体现出事业共创、利润共享和责任共担原则，然而在实际过程中事业合伙人制度的具体形式较为多样，不同行业的企业根据自身的情况在实施的过程中通常有很大的不同，因而也可以看成是除了股东合伙人制度和生态链合伙人制度之外合伙人制度。

二、人力资源思想的变革

（一）传统思想下的人力资源

在企业传统的生产关系中，股东、管理层、员工之间所存在的是一种自上而下的指令和分配关系。管理决策在企业中从上向下、级级传达，但由于个人理解能力、利益等原因会导致被动接受指令的下级在执行过程中将指令要达到的效果或意图层层递减或扭曲，最终造成经营效率的损失。从企业经营成果的分配来看，也是完全由上级来决定，通过固定薪酬、绩效考核等一系列手段进行绩效评价和发放，下级依旧处在被动的消极状态下。

（二）合伙人思想下的人力资源

在合伙人思想指导下，员工已从单纯的劳动力出卖者变成了自己的主人。在新生产关系的驱动下，人才的内生动力被极大提升，从根本上改变了人力资源的利用效率。

由于角色的转变，以前那种单向传导式的上下级被动管理所带来的消极影响被基本消除，各方开始主动地进行工作配合、提高工作速度和质量，管理成本开始下降。在这种情况下，员工的收入取决于自己的付出，付出与回报更加紧密，有着更高的激励性，与此同时也为员工开辟了一条收入通道。

在合伙人制度的架构下，不论你身份、学历如何，只要能给企业提供足够的价值，为企业带来足够多的利益，就可以成为合伙人，变成企业的股东、所有者，进而参与到企业利润分享中，获得自己价值付出应得的收益;在此架构下，人的价值决定着企业的价值，在人才的利用效率上企业极其重视，只要你能够给企业带来利益，你就可以很快升职，最终成为企业的合伙人，变成企业的股东，与其他合伙人一起管理企业，分享企业创造的利润。

然而在企业传统管理方式下，作为员工的你无论干得多好，多么卖命，身处职位多高，为企业实现的业绩有多耀眼，也只能是企业的员工，无法以所有者的身份在企业中自居（即使进行股权激励，奖励给你股份，也是占比公司股权非常少的部分）。

三、合伙人制度对于提升企业价值的作用机理

从合伙人制度来看，无论是股东合伙人还是事业合伙人，亦或是生态链合伙人，其设计的目的都是通过改良企业组织架构，改善企业的管理方式最终实现为企业创造价值的意图。合伙人制度的本质是一种管理概念。合在一起，称为一伙，在一定程度上可以说是把外人拉成自己人，形成利益共同体，和企业劲往一处使，力往一处发。

（一）筑巢引凤，吸引人才

对于那些有野心有能力的员工，企业下的管理制度会限制他们的发展，本能给企业带来更多价值的员工往往因为不愿受制于企业管理制度的限制而大量流失。实施合伙人制度，将这部分有野心有能力的员工留下，变成企业的合伙人，成为企业的小主人，以此来吸收人才，避免优秀人才流失。

（二）避免企业控制权丢失

很多企业在发展过程中，经过几轮的吸收投资，其原本的创始人的股份比例变得越来越小，控制权也逐渐变弱，就像苹果公司的乔布斯，最终结果就是被其他股东踢出苹果公司，付出惨痛的代价。通过实施合伙人制度也可以实现控制权的控制。最简单明了的就是运用合伙人制度的思想创建有限合伙企业，有限合伙人可以仅出资1%，普通合伙人出资99%，却可以达到有限合伙人控制公司的目的。有限合伙人可以以自己仅占比1%的较小的出资额为代价运用100%的资金投入企业运营，为企业创造高于1的价值。

（三）结合上下游，打通产业链

一家企业要想真正的发展，离不开上游的支撑与下游的拓展。在传统的企业经营中，企业更看重的是自身的资源，而伴随着移动互联网时代的到来，这种思想已经不合时宜，企业要想更长远的发展，创造更多的价值，就要学会内外资源的整合。上游的供应商、下游的经销商，都可以将他们引入企业，成为企业的合伙人，可以给予一定的股权，也可以给予一定的增量分红权，或两者结合等。这样，既可以降低上游的成本又可以扩大下游的销路，结合三者之力，为企业创造更多的价值。

（四）激励员工，创造价值

共创共担共享的合伙人思想已经成为时代的主流，在这种思想下员工不再是员工，而是成为了企业的主人。作为员工，想的只是按标准完成自己应该完成的任务，而不会想着如何超额完成任务，如何超更多的额完成任务，为企业创造更多的价值，因为创造出的多余价值也不是员工自己的。而作为合伙人，作为企业的主人，創造超额价值就是为自己增添价值，在这基础上，他们更乐于工作，工作激情更高，也更愿意寻找探索新方法新途径来增加企业价值。

四、永辉超市事业合伙人制度对其企业价值和绩效的影响

永辉的合伙人制度2013年引入，在重庆与福建两个大区试点，2014年扩大试点范围，2015年开始在所有门店推行，2016年全面施行。其实施的合伙人制度以一种新形式的治理、管理机制为企业打造出一股内生动力，而这股内生动力正是企业价值创造和绩效提升的活力与源泉。

这股内生动力的产生源自于合伙人制度下人力资源思想的变革——企业更加重视人力资本，通过改变人力资源的使用形式，做到“员工给自己干，员工和老板一起干”的境界，实现员工与企业共赢，达到企业的经营目标，为企业创造价值。永辉超市合伙人制度于企业的价值创造和绩效的影响可以从员工的离职率的降低、营运成本的缩减、客户粘性的提升、企业内部组织结构的改变以及门店的扩张五个方面来解读。

（一）降低员工离职率

在2013年引用合伙人模式后，效果逐步显现，2013年员工离职率6.83%，2014年离职率大幅度下降到4.37%，下降幅度达到36%。从2014年以后，离职率仍继续保持较低水平。零售行业离职率一直处在30%左右，且从2012年至2017年一直保持着上升趋势。

对于竞争激烈的零售行业，一线员工的高流动率已然成为整个行业亟须解决的难题，而永辉超市能够在实体零售企业的生存环境日益严峻的大环境下做到大幅降低并保持较低水平的员工离职率，主要得益于其所实施的合伙人制度。永辉超市合伙人制度的精华所在正是留住人才，激发员工工作积极性，把薪酬和绩效挂钩;同时，通过“人人都是经营者”的观念让出身和学历不够好的一线员工得到组织和社会的认同，为他们提供精神激励。在物质激励与精神激励的共同作用下提升员工的工作满意度与忠诚度，实现保留员工、降低员工离职率的效果。而永辉超市所要做的不仅是把人留下来，更是把“心”留下来，最终实现把价值留下来。

（二）缩减营运成本

永辉超市的经营在很大程度上依靠的是一线员工，因而一线员工的工作态度则直接影响到企业利润的实现。在员工高的工作满意度及忠诚度的基础下，员工丢掉了“当一天和尚敲一天钟”的心态，消极的工作态度被积极所取代，员工的工作积极性提高了，对于超市里的生鲜产品，员工也会用心去摆放、处理，少了生鲜商品被“往一边丢”、“往那边砸”的现象，实实在在降低了生鲜商品的损耗，节约了成本。同时，在一线员工中的“专业买手”方面，永辉超市用一线员工基础合伙人和拥有公司一定股份的双重身份来吸引并保留这部分可以保质保量、以合理价格提供优质货源的人力资本，进一步降低成本。

（三）提升客户粘性

如何给销量插上腾飞的翅膀？是商家最关心的问题。如何又省钱又能买到高品质的产品并且接受到良好的服务是消费者最关心的问题。永辉超市生鲜等商品的价格本就是低价战略，再加上“专业买手”采购生鲜的保质、店内员工理货时小心摆放来保持生鲜的优质外观，在一定程度上极大的吸引了消费者。同时，在员工工作满意度提高、工作积极性提升的状态下，面对消费者时的服务态度也大有改善。这些都能提升消费者粘性，促使消费者持续到店产生复购。在如今新时代复杂的商业背景下，商家只有满足消费者的消费诉求，才有可能走得更远，也只有这样才能达到提升业绩这一核心目标，为企业创造价值。

（四）简化企业内部组织结构

与此同时，在永辉超市采用合伙人制度的过程中，其组织结构也产生了相应的变化，由原来的金字塔形变得更加扁平化。由于组织结构形式的改变，企业的委托代理成本相应的下降，并使上下级沟通变得更加方便、信息传递变得更加快速与真实，再加上权利的适当下放，企业的营运效率在整体上大幅提升，因而带动企业效益的提高，实现企业价值创造的最优结果。上图为永辉超市组织结构的变化图。

（五）拓展门店数量

门店拓展方面，2017年，永辉超市共计新增332家门店，总门店数已达806家，是2013年年末门店数的2.80倍;开业门店经营面积528万平方米，是2013年年末的2倍，同时较上年度增加23%。其中，北京、华东、四川等地区的门店规模效益逐步显现，盈利持续向好，永辉超市营业收入的增长也得益于公司加快的开店速度。永辉超市门店的扩张，为永辉超市创造了更多的价值。

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[责任编辑：潘洪志]