浅析高杠杆下的企业财务危机成因与对策

刘家钰

摘 要：绿城中国是国内名列前茅的房产开发商之一。在创始人宋卫平眼中，绿城房地产“有身段，有表情、有美感、有艺术、有生命”。然而，这样富有人文情怀的创始人，却一次次陷入财务困境，最终失去了正在发展中的企业控制权，这一切，都是源自于宋卫平所选择的高杠杆之路。本文以绿城中国为例，运用经济学的原理，针对高杠杆下的企业财务危机，对其原因进行分析，并针对企业如何稳定发展提出了相应的建议。

关键词：绿城中国；财务危机；高杠杆

一、现象反思

宋卫平用了两年时间把绿城中国打造成为浙江房地产第一品牌，又在之后的上市、融资、业务拓展中逐渐失去了对绿城中国的控制权。在这些转变的背后，有许多值得我们思考的问题。绿城中国在大刀阔斧进军房地产行业的同时通过高杠杆进行融资，忽视了背后的财务风险，可见这种高调的公司发展战略是脱离市场实际的。此外，宋卫平为什么坚持选择高杠杆的融资方式，导致自己最终失去对企业的控制？下面就绿城中国高杠杆融资下的财务风险问题进行成因分析与治理建议。

二、经济学成因

（1）公司战略过于高调，脱离市场实际

众所周知，房地产行业资金回流周期较长，一个项目从竞标到销售大约需要五六年的时间，这使得许多企业在没有充足的现金流的情况下不会激进拿地。而绿城中国在2006到2010年四年时间里拍下十二宗地块，并屡创总价新记录，这也给它带来了现金流危机。用SWOT分析法分析得出，对于绿城中国来说，它的优势是产品的高质量，以及良好的经营理念；劣势是高杠杆的融资模式使其屡屡陷入财务危机，绿城中国的产品生产和销售周期均低于行业平均水平；机会是房地产行业的良好发展趋势与政策倾向，以及金融手段的多样性为其提供了融资便利；劣势则是限购、限贷政策的实施，像绿城中国这样主打高中端房产的企业遭受巨大打击。由此可见，绿城中国的公司战略过于高调，是脱离市场实际的，此外，它也没有把自身的优势发挥到极致，而是任由劣势发展，对风险的把控也不强，因此多次陷入财务危机之中。

（2）控制者过度自信，导致公司采取高杠杆财务政策

一艘轮船是否能扬帆起航，很大一部分要看掌舵人的技术与决策。绿城中国在宋卫平的领导下成长为房地产行业的龙头企业，但也在宋卫平的过度自信里差点破产，可谓“成也在宋，败也在宋”。内部控制理论指出，企业内部应设立多机构负责机制，从而形成相互制约。绿城中国由宋卫平实际控制，因此，宋卫平对时局以及公司自身的分析决策对于企业来讲至关重要。由于宋卫平对于房地产行业以及限购政策的错误判断以及对高杠杆融资策略的坚持，使得绿城中国非但没有稳定发展，反而多次陷入财务危机。

此外，房市的良好发展趋势使得房地产的需求远大于供给，房子价格的一路飙升使得很多房地产开发商大发了一笔。也许是外部环境使得宋卫平过于自信，未将政策变动的因素考虑在内，依旧保持了其“大手笔”的拿地方式，忽略了风险。这种“大手笔”的拿地方式加剧了资金链周转难度，从而增加了内部资本结构风险。

三、治理对策

（1）结合企业实际，制定合适的发展战略

一个企业想要长期、良好地发展，必不可少的就是准确分析企业内外部的环境变化，因地制宜制定发展战略。首先是认清外部环境发生的变化，认请政策的变化、行业的变革等，这将会更有利于企业发展。另一方面，行业是始终处于变化中的，为了了解对企业的影响程度，就要分清主次，对其进行系统分析，加以应对。

其次是了解企业内部现状。宋卫平对造房品质的要求近乎完美，为了打造 “艺术品”，需要慢工出细活，这无疑影响了绿城中国的产品生产和销售周期。绿城中国的各项运营效率指标的同时落后，导致绿城中国的资产周转率一直徘徊低位，在这种经营状况下，选择高杠杆的融资模式无疑是铤而走险。因此，企业应了解其内部经营以及产品现状，并以此制定适合企业的发展战略，才能稳扎稳打，在正确的道路上走得更远。

（2）完善企业内部制度建设，防止企业内部“一家独大”

在内部制度并不完善的民营上市公司，由于股权集中程度过高等原因，实际控制者掌控着企业的控制权，长久控权形成了惯性，在进行关键决策时，容易产生机会主义行为。针对这种问题，应该完善企业内部制度设计，做到权利可控。

是制度就会有授权。如何授权、授权幅度多大，因企业而异。既要对企业权力进行把控，又要保证公司正常运行，其中的关键就是控制风险。想要做到风险把控，必须要实现产权的多元化，以实现优化股权结构的目的。

参考文献

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