平衡计分卡在体育院校绩效评价中的应用

杨海燕

摘  要：平衡计分卡作为一种综合性绩效评价体系，在企业中的运用已较为普遍，但在我国高校尤其是体育院校却鲜有涉及。本文通过实地访谈和调查问卷，对W学院进行案例研究，构建了W学院平衡计分卡模型和战略地图。研究发现，我国体育院校绩效评价体系还存在诸多不足，亟待引入科学合理有效的綜合性绩效评价体系;在平衡计分卡模型的设计过程中考虑利益相关者的期望有助于后期实施的有效性;应加强对体育院校管理人员绩效评价体系的培训;引入新的绩效评价体系并非一蹴而就，而应是一个循序渐进的过程。

关键词：平衡计分卡  体育院校  绩效评价

中图分类号：G807                                   文献标识码：A                         文章编号：2095-2813（2019）01（a）-0128-04

1  平衡计分卡概述

平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是广泛运用的诊断并改进组织绩效的综合性业绩评价体系。作为一种管理工具，它可将组织的使命和战略转变为一系列综合的绩效评价，藉此为战略管理和评价体系提供框架。这一概念由Robert Kaplan和David Norton于1992年提出，它从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度对组织整体绩效进行分析，通过相应指标评价企业业绩。

平衡计分卡将组织的使命和战略从各方面融入其目标、措施和方案中且四维度之间并非相互孤立，而是具有密切关系。

随着理论研究和实践的不断深入，平衡计分卡理论与实务也在逐步发展。初期的平衡计分卡被简单定义为四维度，主要关注选择各维度的评价指标（Kaplan和Norton，1992）;随后开始强调战略目标和因果关系的概念，被视为战略管理体系的组成要素（Kaplan和Norton，1996），同时，还进一步提出了战略地图（strategy map）的概念（Kaplan和Norton，2001）。同时，在实践中，由于平衡计分卡兼顾财务与非财务指标的融合，将组织战略细化为具操作性和可计量的具体目标，逐步得到广泛认同。

2  平衡计分卡与体育院校绩效评价体系改革

目前，平衡计分卡在企业中的运用已较为普遍，但在我国高校、尤其是体育院校却鲜有涉及。为了适应外部需求，谋求自身发展，体育院校管理体制的改革刻不容缓;研究平衡计分卡在体育院校中的运用兼具重要的理论与实践意义。

2.1 平衡计分卡在国外高校绩效评价的运用

随着理论研究的深入，将平衡计分卡运用于高校绩效评价已日益得到各国学者的认可。已有的研究课题包括：平衡计分卡在高校管理中的运用;平衡计分卡在学术部门的运用;平衡计分卡在高校研究中的运用;平衡计分卡在教学中的运用以及平衡计分卡运用于高校内部服务提供者等。

目前，在实践中运用平衡计分卡的高校主要集中在欧美国家，如美国、英国、澳大利亚、加拿大等（Rompho，2004）。在这些运用了平衡计分卡的高校中，有的是运用于后勤单位（如商业和管理服务部门或校园服务部门），有的运用于整个高校，有的运用于图书馆（Rompho，2004）。

尽管实践中已有部分高校运用了平衡计分卡，但主要还是将其运用于校内营利性部门而非学术机构。其原因可能是平衡计分卡以往主要运用于商业组织，所以在高校中进行尝试时选择了可产生收入的营利部门。此外，当在高校中运用平衡计分卡时，鲜有高校同时设计了战略地图。大多数大学运用平衡计分卡设计四个维度的绩效衡量标准，但没有将其与战略目标联系起来，且在设计平衡计分卡的过程中，也较少考虑不同利益相关者的期望。

2.2 我国高校现有绩效评价体系的缺陷

习近平主席多次指出，要全面深化教育改革，把教育改革作为一项系统工程来抓，在宏观管理方面，办学体制、管理体制、经费投入体制、考试招生及就业制度等方面的改革都要深化;在微观管理方面，内部管理制度、人事薪酬制度、教学管理制度、学术管理制度等方面的改革也要深化。

如今高等教育的竞争日益激烈，各高校需要实施恰当的绩效评价体系，促使其改进教学与科研质量，同时提高其设施和人员的水平。高校绩效评价应选择恰当的绩效评价体系，运用科学合理有效的评价方法，这对于提高其竞争力至关重要。但在实践中，我国高校目前在绩效评价上仍存在一些缺陷，而这些缺陷在体育院校同样存在，主要表现为多种绩效评价体系各自为政、缺乏定性分析与定量分析的综合、缺乏短期目标与长远利益的协调、指标间缺乏因果关系、可操作性较差等。

2.3 平衡计分卡运用于体育院校绩效评价体系的可行性

前已述及，平衡积分卡目前仍主要用于企业，虽然在高校中也到了一定的运用，但多数情况下是用于后勤等可产生收入的营利部门。那么，平衡计分卡适合运用于体育院校整体吗？

一般认为，高校是追求社会公共利益的非营利组织。自二十世纪80年代以来，各国高等教育逐渐向市场化和全球化迈进，这使得高校的属性产生了一定的变化，甚至有学者认为高校已不再是纯粹的非营利组织，而是“准营利性组织”（杨明，2002）。

体育类院校作为高等院校的重要组成部分，将体育事业、体育教育和发展作为其核心与发展方向。而实际上，体育院校与企业在很多方面具有相似之处：

其一，体育院校的“生产”过程与企业类似，体育院校教育过程是学生价值的增值过程;其二，体育院校的运转与企业一样需要投入，既包括有形投入（如教师数量、训练场馆等），也包括无形投入（如教师的努力程度、训练场馆与设备的质量等）;其三，体育院校与企业相同，也向社会提供“产品”，即各种层次的毕业生。从某种意义上看，学生是“顾客”，付出一定的价格，但特殊性在于学生也是体育院校的“产品”，其本身要投入精力参与到高等教育的生产过程中，才能保证产品的合格，即学校与“顾客”之间存在共生关系。

此外，平衡计分卡绩效评价体系与体育院校追求长远可持续发展的目标一致，作为一种综合绩效评价体系，它有助于帮助组织克服短视的弊端，实现可持续发展;平衡计分卡运用于体育院校可改善其目前存在的战略导向不清晰、评价指标不全面、指标间因果关系缺乏等问题。平衡积分卡卡追求的“平衡”与体育院校全面综合协调发展的理念非常契合。

綜上，将平衡计分卡运用于体育院校绩效评价体系是合理可行的。

3  体育院校平衡计分卡模型的构建——以W学院为例

本文以国内某体育院校（以下简称W学院）为对象进行案例研究。根据问卷调查和访谈结果得到的定性与定量数据设计平衡计分卡，将构建的模型将反馈给信息提供者，以期获得进一步的评价与建议，用于改善该模型，并最终形成适合于W学院的平衡计分卡及战略地图。

3.1 研究方法

本文试图探索平衡计分卡在国内体育院校的适用性，主要研究方法为实地访谈与问卷调查。

3.1.1 实地访谈

利益相关者理论认为，除股东之外，企业还要对所有与其有利害关系或索偿权的团体或个人负责，同样，界定体育院校的绩效评价体系也应考虑各利益相关者的需求。本文选择W学院的10位利益相关者进行了实地访谈，包括：行政管理人员（2名）、专任教师（2名）、学生（2名）、社会公众代表（2名）、教育管理机构人员（2名）。上述被访问者中，教师、行政人员、学生均来自W学院;2名学生中有1名本科生，1名研究生;社会公众代表一名来自某学校，另一名来自某体育企业;教育管理机构人员的工作与体育院校管理相关。且选择被访谈者时，前提条件是其对体育院校绩效评价均有一定的了解。

3.1.2 问卷调查

本文问卷调查内容和调查对象包括两方面。

第一，通过电子邮件方式对W学院管理人员进行问卷调查，询问其对建立平衡计分卡绩效评价体系的期望。这里的管理人员是指具有以下职位之一的人员，包括：校长、书记（校级）、副校长、校长助理、院长、书记（院级）、副院长、院长助理、系主任、研究所（中心）主任、其他单位主任。选择的原因是管理人员是拟构建计分卡模型的潜在使用者，且对绩效测评负责。本研究对W学院共103名管理人员发送了电子邮件，回复69份，回收率66.99%。

第二，通过纸质问卷的方式对W学院经济管理学院所有教师进行调查，询问构建平衡计分卡模型时各维度的评价指标。选择该院教师的原因是该院教研人员对平衡计分卡较为了解，可被视为绩效测评方面的专家，可以对该方法的运用提供宝贵见解。共向该院所有教师发放45调查问卷，回收29份，回收率64.44%。

上述基于访谈与问卷调查的结果，将收集的数据进行目标分类，并用于其后的平衡计分卡模型与战略地图的构建。

3.2 W学院平衡计分卡模型构建

3.2.1 对使用平衡计分卡绩效评价体系的看法

向W学院管理人员发放调查问卷的结果反映出大多数对于现有的绩效评价系统不满意，平衡计分卡的概念也得到了较为广泛的认同，肯定其对学校发展的益处。由于目前体育院校正处于变革，多数管理人员认为管理程序必须改进。

管理人员调查问卷的结果如表1所示。

3.2.2 构建W学院平衡计分卡模型

通过对W学院10名利益相关者进行深入访谈以及对经济管理学院教师进行问卷调查，得到平衡计分卡绩效评价模型四个维度的关键指标。这些指标包括访谈者建议的指标，以及回收的调查问卷中支持率超过50%的指标。根据上述信息构建平衡计分卡模型后，再结合部分专家的反馈信息，最终得到W学院平衡计分卡模型。

该平衡计分卡模型中包含24个指标：顾客方面7个，内部流程方面7个，学习与成长方面3个，财务方面7个。具体如表2所示。

3.3 W学院战略地图

结合前文构建的W学院平衡计分卡模型，本文描绘了W学院简略的战略地图，对四维度之间以及各指标之间的因果关系进行了分析，并在各维度下增加分解要素便于落实，更具操作性。如图1所示。

4  结论与启示

通过对W学院进行平衡计分卡绩效评价体系应用的案例研究，可得到如下结论与启示。

第一，我国体育院校绩效评价体系还存在诸多不足，亟待引入科学合理有效的综合性绩效评价体系。根据前文研究，目前我国体育院校的绩效评价体系还较为陈旧，无法应对高等教育发展的需要，在提升体育院校核心竞争力、实现科学发展的战略目标方面显得力不从心;为此，引入兼具科学性、合理性、有效性、综合性强的绩效评价体系显得极为必要，而平衡计分卡模型就是一个经过实践检验的极佳选择。

第二，在平衡计分卡模型的设计过程中考虑利益相关者的期望有助于后期实施的有效性。通常情况下，平衡计分卡的建立是一个“自上而下”的过程（Kaplan和Norton，2001），但笔者认为，若在平衡积分卡卡设计的初期考虑各利益相关者的主张，发挥其参与设计的主动性和积极性，将使得实施起来更易成功;同时，在最高管理层制定新战略或修订现有战略时，基于利益相关者期望的战略地图也可向其提供有用信息。因此，“自下而上”建立平衡计分卡模型的方法也是可行的。

第三，应加强对体育院校管理人员绩效评价体系的培训。根据本文的调查，W学院大多数管理人员对平衡计分卡相关概念不熟悉（表示“听说过”和“完全不知道”相关知识的占到总人数的62.85%），这说明大多数体育院校管理人员缺乏相关绩效评价体系知识。为了有效开展体育院校的绩效评价体系改革，有必要对体育院校管理人员进行系统培训，因为他们与绩效评价工作密切相关。

第四，引入新的绩效评价体系并非一蹴而就，而应是一个循序渐进的过程。以平衡计分卡绩效评价体系为例，其实施过程应包括以下几个步骤：（1）明确体育院校的远景与战略目标;（2）设计具体的绩效评价指标体系;（3）逐级分解战略目标，制定操作性强的行动方案;（4）内部交流与宣传;（5）建立相应的网络平台;（6）实施并根据实施过程反馈的信息进行调整完善。

参考文献

[1] Kaplan RS，Norton DP.The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance[J].Harvard Business Review，1992（70）：71-89.

[2] Kaplan RS，Norton DP.The Balanced Scorecard - Translating Strategy into Action[M].USA，Boston：Harvard Business School Press，1996.

[3] Kaplan RS，Norton DP.The Balanced Scorecard - The Strategy Focused Organization[M].Harvard Business School Press，USA.2001.

[4] 杨明.从高校与企业的似与不似看高校组织的性质[J].浙江大学学报，2002（6）：117-124.