浅谈集团公司全面预算管理存在的问题与对策

茅清香

2017年的中央经济工作会议指出“中国特色社会主义进入了新时代，我国经济发展也进入了新时代，基本特征就是我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。推动高质量发展，是保持经济持续健康发展的必然要求，是适应我国社会主要矛盾变化和全面建成小康社会、全面建设社会主义现代化国家的必然要求，是遵循经济规律发展的必然要求。推动高质量发展是当前和今后一个时期确定发展思路、制定经济政策、实施宏观调控的根本要求，必须加快形成推动高质量发展的指标体系、政策体系、标准体系、统计体系、绩效评價、政绩考核，创建和完善制度环境，推动我国经济在实现高质量发展上不断取得新进展。”

因此，集团公司需要积极探索，寻求企业推动高质量发展的方法和管理系统。而全面预算管理作为现代企业管理中的重要组成部分，对于企业发展至关重要。本文将从集团公司如何做好全面预算管理展开讨论。

一、集团公司全面预算管理存在的问题

（一）观念上不重视

很多企业在观念上对全面预算缺乏充分的重视，没有建立一套系统、完善的全面预算管理体系，或者觉得编制全面预算只是为了应付集团总部要求;或者认为内外部环境变化大，很难进行预测;或者认为全面预算编制财务部门的事，从而在全面预算编制的过程中敷衍了事，在预算执行的时候消极应对……这些都将导致全面预算目标与实际偏离，执行情况不佳，全面预算管理仅仅流于形式。

（二）与集团战略目标脱节

许多企业在编制全面预算的时候没有结合集团战略发展方向，预算目标容易出现短视。缺乏集团战略指导的全面预算，会导致企业只重视眼前利益，这样也许在短时间内可能给企业带来明显的经济效益，但没有从长远发展考虑、忽视中长期利益的预算，会影响企业竞争力，最终往往会导致集团整体价值下降。

（三）基础薄弱，预算管理粗放

集团公司中往往存在下属企业基础管理水平参差不齐的现象，为了统一管理，部分集团公司不是考虑如何细化下属企业财务管理的颗粒度，而是选择“抓大放小”，主要关注几个大的指标，例如侧重考核销售收入和净利润，而忽略净资产收益率、应收账款周转率、存货周转率等至关重要的体现盈利能力和运营质量的重要指标，这对企业的持续健康发展大为不利。

（四）忽视预算动态管理

全面预算管理是个动态管理的过程，并不是制定了全面预算之后就可以高枕无忧。面对多变的内外部环境，激烈的市场竞争，有些企业没有进行及时的预算跟踪管理，认为只要关注年度预算是否完成就可以了，而忽视日常的预算滚动管理，这样往往会使企业错失了及时纠偏的时机，导致最终无法完成年度预算。

（五）没有与考核结合形成闭环

有些企业为了编制全面预算而编制，预算指标制定后并未将其分解并与绩效考核相结合，绩效考核与预算指标不匹配，或者预算考核未分解落实责任到人，导致全面预算无法得到重视，预算执行部门缺乏约束或预算控制责任意识，部门与部门之间对于工作出现扯皮现象。可以想象，缺少了团结一致的心态、缺少了共同利益的驱动，最终企业很难完成KPI预算指标。

二、如何加强集团公司的全面预算管理的思考

（一）统一思想，全员参与

首先要在企业中进行宣贯，让大家明白全面预算编制的重要性和指导意义，使大家知道全面预算不是管理层或者个别部门的事，需要各个部门全员参与。这样一方面会让全面预算有据可依，同时也可以促使大家团结一心，向着共同的目标迈进，有利于企业的发展。上汽集团长期实践的“人人成为经营者”管理模式，就是一个鼓励全员参与，从而极大地调动了广大员工创新性和积极性的典型成功案例。

（二）以集团战略目标为导向，上下结合编制全面预算

全面预算编制应当符合集团的战略发展目标，各企业应在此框架下编制年度的全面预算，并充分考虑外部环境和企业的实际情况，做好公司目标和现有资源的匹配与平衡，确保企业健康持续的发展。

在编制全面预算时，应按照“上下结合、分级编制、逐级合并”的方式开展，一方面要将集团的发展方向和预算目标分解贯彻到下属企业，另一方面要结合企业实际情况考虑。在对下属企业预算进行审查的过程中，集团预算管理部门要和下属企业充分沟通、协调，进行总体的平衡。

（三）完善全面预算内控管理体系

要做好全面预算管理需要有一套完善的内控管理体系来保驾护航。

集团公司和下属企业应当设立相应的预算管理小组，组织全面预算编制和管理工作。集团公司要建立健全一套全面预算内控管理体系，明确各项工作的职责分工，确保不相容岗位的分离原则;应当制定分级授权制度，明确审批流程与不同岗位人员的责任与权力;应当制定一套涵盖从预算编制与调整，到预算执行与监控，直至预算考核与评价的完整的内部控制管理方法，在整个预算管理过程中有效控制可能的风险。

（四）加强对企业的预算执行管理

集团公司及下属企业应当建立明确的预算执行管理制度，并在预算执行过程中严格遵守。年度预算明确下达后，各家企业应认真落实，细化分解预算指标，将预算目标分解成一个个子目标，落实到各个部门、责任到人，形成一套全员参与的预算执行责任体系。应当通过日常财务报告制度和预算分析制度来监控预算的执行。同时，应按照集团公司统一的格式和时间要求及时编制月度、季度、半年度财务报告和年度预算分析报告。

（五）动态预算管理，日常滚动分析

全面预算编制之后在日常经营活动中要进行动态跟踪分析，预算分析包括日常预算分析和年度预算分析。日常预算分析又包括月度、季度、半年度预算分析，对于预算的执行情况特别是预算偏差企业要及时跟踪分析、积极讨论反馈。通过动态的预算管理，让管理层可及时了解企业预算的执行情况，发现问题、分析问题、解决问题，从而确保实现年度预算目标。

（六）重视财务信息化建设，加快数字化转型

随着市场竞争日趋激烈，传统企业尤其需要进行数字化转型，以应对新市场的挑战。集团公司要在核算标准化、流程标准化的基础上，实现系统自动化、数据可视化，从而支撑集团业务发展。通过数字化转型，可以优化集团财务基础，提升财务数据颗粒度，为管理层的有效决策提供支持，从而支持企业进行运营和商业洞察;同时，可以提升工作效率，加强集团全面预算管理及业务控制能力;通过大数据集成还可以帮助企业提升综合竞争能力。

（七）完善预算考评体系与激励机制

好的全面预算管理，需要全员参与，也需要配套相应的考评体系和激励机制。企业应针对不同层级、不同部门、不同岗位的个性化因素，制定一套完善的考评体系和激励机制，考核KPI中除了要体现个性化因素，还要和企业整体效益捆绑，从而推动大家劲往一处使，成为利益共同体。也可以适时考虑员工持股，激励员工进一步发挥主观能动性。

三、结语

全面预算管理是一门艺术，从集团公司角度，如何有效引导下属企业编制符合集团战略发展方向和切合企业实际的全面预算，如何有效指导和管控下属企业的预算执行情况并及时纠偏，如何有效激励下属企业充分发挥主观能动性完成全面预算目标从而推动集团进一步健康发展，以及如何做好集团整体利益与个体利益的平衡，都需要根据自身实际情况摸索调整，探索出一套适合自己集团特色的预算管理模式，最终实现集团的战略目标。

参考文献：

[1]王化成，佟岩，李勇.全面预算管理[M].中国人民大学出版社，2004.

[2]季科.集团公司全面预算管理存在的问题及对策[J].财经界·学术版，2015，04.