财务共享中心模式下的内控深化建设与实施

安宁

摘要：随着经济全球化的发展，为了能够跟上时代发展的潮流集团企业不断更新经营管理模式。集团企业为了降低成本，提升财务管理效率，逐渐开始在内部建立财务共享中心。众所周知，财务共享中心的建立与内部控制有着密切的关系，只有完善的内部控制体系与流程才能保障财务共享中心的顺利实施。基于此，本文就对财务共享模式下内控深化建设进行研究，首先从财务共享与内部控制理论概述入手，其次分析财务共享模式下内控建设实践意义，再次总结财务共享模式下内控面临的挑战，最后针对挑战提出实践措施。

关键词：财务共享中心;内控;建设;实施

财政部颁布了《企业内部控制规范》，对企业内部控制体系建设进行了规定。国资委出台《中央企业全面风险管理指引》，指导企业开展全面风险管理工作，进一步提高企业管理水平，将内部控制建设作为财务组织形式的核心。随着财务共享在大型企业的逐步实践，财务共享模式下的内部控制建设就显得尤为重要，将财务共享与内部控制的有效结合是亟需研究的现实问题。

一、财务共享与内部控制理论概述

（一）财务共享的概念与特点

财务共享是近些年兴起并在集团企业中被广泛推广的财务管理模式，主要是指企业把集中管理模式应用于财务管理中，以信息技术为基础，以业务流程为核心，通过采用规模运作模式，把不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个共享服务中心来记账和报告，实现优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值等目的。

财务共享中心为企业提供信息化支持，其建立需要大量的信息化作为支撑。财务共享中心的建设并不是将各分子公司的财务工作汇总起来，而是对职能的重新划分，完善应收应付核算、成本费用核算、总账报表管理、资金资产管理、财务档案管理等财务流程，统一标准，建立财务共享信息平台，集中化管理，有效的降低了风险。采用大数据的方式，建立数据的录入和输出，从而获取大量真实可靠的数据，有效的防止信息孤岛的产生。财务共享对财务人员而言是一项重大变革，使财务人员分化为三部分，即财务决策人员、业务财务人员和共享中心财务人员。纳入财务共享中心的人员实行流水线作业，工作简单程序化，分工更加明细，不再需要手工录入凭证，只需要将原始单据通过扫描识别或者数据对接等方式录入系统，由系统自动制证、记账、生成报表。实现财务共享能够有效降低财务成本，使工作效率及质量大大提高。

（二）内部控制概念与要素

内部控制如会计和审计中所定义的，是一个确保组织在经营效率和效率上的目标、可靠的财务报告以及遵守法律、法规和政策的过程。内部控制是一个广义的概念，它涉及到控制组织风险的所有方面。控制本身的存在是为了保持绩效或事务状态在预期、允许或接受的范围内。过程中建立的控制本质上是内部的，它是通过一系列相互关联的组成部分来实现的，例如影响员工行为的社会环境、控制所需的信息以及政策和程序。内部控制结构是一个决定内部控制如何由这些要素组成的计划。公司治理的概念也严重依赖于内部控制的必要性。内部控制有助于确保流程按设计运行，并执行风险管理中的风险应对。内部控制五要素主要为环境控制、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督。环境控制主要对影响企业内部控制管理的环境进行控制，企业在战略目标制定环节中，需要依赖一定的环节。在对环境控制中，企业应该结合自身的组织机构、治理结构、人力资源等，实现权责分配。在内部控制实施中，风险评估非常重要，其对内部控制的效果产生直接影响，企业应该对各类不确定的因素进行识别，在科学的评价后采取进一步的应对措施，在既定目标设置后，企业要完善风险分析，合理的识别风险。在控制活动中，企业应该结合自身的业务分析，对风险评估结果进行分析，提出有效的应对措施。在信息与沟通环节中，企业应该精准的定位信息，高效的获取信息，确保企业与外部及时的沟通。在监督与评价环节中，企业要监督企业的内部控制是否可以落实到实处，及时调整企业的内部控制方案，使内部控制更好的促进企业的发展。在监督和检查环节中，企业应该出具检查报告，从而针对检查出的问题对内部控制的措施加以改进。

二、财务共享模式下内控建设实践意义

（一）改善业务处理效率

在财务共享模式下，企业财务共享中心通过主动的宣传和组织后，可以完善各类内部方式。在财务共享中心建立内部控制检查部门，可以提升内部控制的执行力，在检查工作完成后，员工会对内部控制有新的认识。通过不断的培训和学习，提升员工之间关于内部控制的交流，提升业务处理的效率。

（二）加强财务对业务的管控力度

在财务共享中心建立以后，企业会建立良好的内部控制环境，帮助企业进行财务管理，有效的杜绝各类不正当行为的产生。财务部门对内部控制检查更加重视，针对财务管理中的风险，及时应对，提升了财务对业务的管控能力。

（三）強化风控意识，贯彻内控制衡机制

财务共享下，企业的内部控制检查方法实现了多元化，企业可以结合个别访谈法、比较分析法、和实地检查法等方式，对业务流程进行重点分析，对相关资料进行严格审批，及时发现问题，降低风险发生率。在财务共享后，通过财务稽核的方式，可以提升内部控制系统的有效性，实现全面的内部控制。

三、财务共享中心模式下内控面临的挑战

财务共享服务中心建立后，其在运营中需要结合严密的组织框架，对人员进行调整，完善人员的迁移工作，结合员工的岗位职责，对员工进行适当的岗位调整，结合企业发展情况，实现工作量的变化。企业在财务共享中心建立初期，很多方案可能会与内部控制理念存在冲突，企业应该针对实际情况，做出相应的调整。在对成功的案例借鉴的基础上，针对原有内部控制体系的挑战，采用合理的风险评估方式和内部控制成熟度分析，从而对财务共享这一模式合理的梳理，结合内部控制的相关要素，从而有效的防范各类风险。

（一）人员结构变化风险

在财务一体化改革实施后，基层的财务人员在缩减，导致企业在沟通环节上耗费大量的成本，甚至会出现业务支撑能力不足、沟通不及时影响经营规范开展的情况，造成内部控制在企业执行中不能发挥效果，带来很多风险。企业在进行结构调整后，部分基层单位财务管控能力和管理能力不足，使财务管理会计职能不能充分发挥作用。如果实施前不能与基层单位进行有效沟通，保证财务决策和业务财务人员配备，就会对经营工作造成较大影响。建立共享中心使财务人员结构发生变化，属于财务共享中心的人员每天的工作属于机械化操作，工作单一重复，不能接触完成的财务管理流程，企业经营参与度不高，不利于财务人员综合能力提升和经验积累，由于人员数量多，晋升机会少，容易造成职工队伍不稳定，对工作质量形成潜在影响，容易引发财务风险。

（二）流程管理风险

财务共享中心建立后，原有的财务管理模式被淘汰，优化后的财务管理流程成为各项工作开展的基础。如果财务管理流程不能合理设计，不但会降低财务管理效率，进一步影响到企业运行效率，也会在财务管理过程中相应产生一些风险。企业要对财务共享流程再造，提升业务处理的效率，确保各类流程指标贯彻，其在财务共享中心建设初期会带来一定的挑战。例如费用报销流程中容易出现因各基层企业审批流程和权限设定、纸质档案管理、报销时间不统一等因素引发的问题。

（三）业财分离风险

财务共享体系在建设初期实施比较困难，在企业发展到一定阶段后，会出现过渡期，在这个时期财务组织也会进行深入改革，会计核算人员会针对财务共享中心进行革新。站在财务角度，由于与业务前端保持一定的距离，容易导致经济事项真实性大打折扣，也会在管控中出现一些不合规操作。财务共享服务实施后，企业财务部门人员的职位会进行相应调整，对其他部门工作的开展也会产生一定影响。在大范围调整下，企业的工作流程会打乱，财务管理流程和要求变化会导致业务操作流程和数据统计进行相应的调整，如果业务和财务之间不能形成良好的互动和联系，就会对经营业务和企业发展形成很大的挑战。

（四）信息传递风险

企业建设财务共享中心后，其财务核算职能也会发生相应的变化。如果企业没有先进的信息化平台作为支撑，没有创建安全的电子信息传递通道，特别是财务与业务、法律、人力资源等部门信息系统不能对接，那么基层企业各部门人员在相关工作中就需要借助大量的纸质文件进行分析，在这个环节中，纸质资料在不同部门之间传递，不但会降低业务处理效率，增加成本，同时传递过程中，也会导致信息泄露的问题，甚至会出现大量信息遗失的情况，对会计核算产生不利影响。即使建立了信息传递平台也需要重点关注安全防护系统建设问题。

（五）内部监督不完善

财务共享中心在运行中，各类业务执行操作中需要大量的监督。如果监督不完善，在核算的环节中容易出现失误，也不能被及时发现，进一步导致风险的发生。在通常情况下，各基层企业会计核算数据需要企业进行严格的管理与分析，如果企业在财务共享中心应用环节中不能结合相应的内部控制制度，那么财务监督的作用就不能很好的发挥，导致各类数据的真实性和可靠性降低。在财务共享中心应用环节中，需要对财务人员的工作进行细化，减少重复操作的流程。共享中心的人员要对整个财务管理流程负责到底，在财务工作中，大量的重复工作和机械性的工作，会导致财务人员在长期的工作下疲惫不堪，其工作主动性不强，导致各类操作失误产生。企业的监督机制又不能完全的建立，在一定程度上阻碍了财务共享中心优势的发挥。

四、财务共享模式下内控深化工作实践

（一）优化人员组织

共享中心建立前需要对信息系统整合、人员架构设定、业务流程调整、办公地点确定等内容在公司各层面进行充分的沟通协调，推进工作需要在管理层的整体规划和大力支持下才能顺利。要取得的支持不仅包括对员工的思想教育，实现全员转变观念、稳定队伍，还包括在人、财、物上要加大力度且持续投入，才能减少阻力，使职工积极投入到财务共享建设中来，为内控实施营造良好的环境，改革后各个部门仍然能够相互配合与监督。在人员组织环节中，应该建立完善的财务工作标准体系。在操作层级的划分中，应该对财务共享中心应用模式分析的基礎上，各个基层单位的财务部门履行各项操作，履行相应的职责。在操作岗位的设置上，财务管理的变动中，企业应该分析财务部门与其他业务部门之间的职责关系，从而对不同部门员工的职责进一步优化。在权限审批环节中，要对各个岗位的职能进行明确，对具体的事项进行调整。定期开展员工培训，对业务人员和财务人员进行专业化讲解，使各环节操作人员了解各项业务和操作程序及规范，加深对财务共享管理的理解，清楚风险控制点，明白所负责工作在整体管理中的作用。完善薪酬和晋升制度，建设员工绩效评价体系，采用工作数量、质量和创造力等多标准衡量工作质量，采取技术和管理多渠道晋升制度，提供培训机会和发展平台，增强财务人员工作热情和归属感。

（二）完善流程制度

企业应该发布财务共享中心工作规范和相关操作指南，提升内部流程规范性，提升各项工作执行的效率。在财务管理中，制定内部控制相关标准，从而制定权责明确的财务工作范围。在共享中心应用后，财务结算应该更加有序，业务流程的通道流畅，不仅能够降低财务人员的人力劳动，也能够为企业经营管理提供大数据支持，有效提高整体管理效率。企业内部应该采用业财融合的方式，实现规范化的管理，使内部控制真正实现全员参与。企业经营中，要完善信息系统的对接和管理，使数据对经营发展发挥导向作用，为推动企业转型与升级提供系统分析的同时，通过业务管理流程与财务共享系统对接，对相关操作细节进行制定，推动内控制度更加有效的落实，生产、采购、销售、工程施工、资产管理等环节得到更好的管控。

在财务共享模式下，企业应该统一管理流程和标准，为共享模式的采用降低系统性风险，有效的预防在机械性模式下带来人员操作风险。明确每个岗位的操作权限和审批权限，制定权限清单，并对岗位权限进行定期审查，复核执行情况，评估是否存在管理漏洞，降低舞弊和越权操作风险。通过管理工具的应用，对各项业务特别是新增业务加强审核，采用交叉复核的方式，提升经营管理的规范性。可以建立三层级交叉型稽核体系，第一层级各个基层单位应该完善前端现场稽核项目，对本单位的前端业务工作和流程进行梳理与控制。第二层级共享中心应该对各个层级单位财务处理进行标准化的指导工作，提升稽核的规范性。第三层级应该完善专业纵向稽核。