基于价值创造的绩效考核与薪酬管理研究

/北京临近空间飞行器系统工程研究所

绩效考核是企业的指挥棒，薪酬更是关乎员工切身利益，如何统筹制定出符合企业实际需要、贴合员工真实需求的绩效与薪酬政策，是企业界公认的管理难题，同时也是企业管理的核心命题。基于价值创造的绩效考核与薪酬管理体系，其核心是解决价值评价与价值分配的问题，员工是企业价值创造的载体和源泉，科研院所人才队伍普遍年轻化、高学历，员工具有较强烈的价值认可意识、注重心理感受，企业对价值的评价是否合理、对价值的分配是否公平，关乎员工工作激情与企业的长远发展。

笔者以某研究所为例，详解基于价值创造的绩效考核与薪酬管理体系，通过改革绩效指标、加强骨干激励、激活体制机制、激发员工活力，为企业长青注入强劲动力，为业内同行提供有效借鉴。

一、绩效薪酬体系存在的问题

该研究所实行二次考核、二次分配的绩效与薪酬管理机制，即研究所负责考核部门并分配部门薪酬，部门负责考核员工并分配员工薪酬。部门考核由关键业绩指标（KPI）和一般业绩指标（CPI）构成，员工考核由工作业绩、做合格党员、党风廉政、安全保密等指标构成，薪酬体系由岗位工资、能力工资、绩效工资构成，其中岗位与能力工资相对固定，绩效工资占据主导。研究所绩效考核体系如图1所示。

在“以价值创造者为本”的导向要求下，如何聚焦考核指标、合理分配收入是急需研究和落地的重要课题。研究所目前的绩效考核和薪酬体系存在以下3个方面的问题。

1.考核指标未有效聚焦价值创造

KPI指标是对组织战略的提炼和归纳，研究所当前的KPI指标主要是型号研制、型号质量、综合管理，将所有的事项编制计划，取计划完成率作为分值，共包含了企业的战略事项，但同时也淹没了战略事项。CPI指标是影响组织基础管理的指标，研究所当前的职能机关设置的考核指标过多，基层员工反映，每天有近一半时间做的事情与型号主业无关，影响价值创造。

2.绩效反馈和辅导不足

研究表明，“绩效反馈和辅导”对员工的激励作用要远远大于“绩效工资”本身。当前，研究所投入了大量精力开展绩效评价，却忽视了绩效反馈和辅导环节，致使员工无法对标改进和提升，同时对低绩效员工未有效识别。据统计，自建所以来基本称职仅有4 人次，不称职0人次，研究所对低绩效的评价标准是模糊的，对低绩效员工管理的“狠招”不足，以致形成了组织沉淀层，同时也挫伤了高价值创造者的积极性。

图1 绩效考核体系

3.薪酬未达员工期望

研究所员工收入在行业内具备竞争力，但由于长期加班加点，使得工作性价比较低。与市场化企业重奖、重罚、强刺激的薪酬制度相比，薪酬体系较为单一，缺少股权激励等中长期激励政策，外部公平性、市场化程度不够，对员工的正向激励作用不显著。此外，“二八原则”表明，20%的员工创造了80%的价值，但在价值分配上存在“高的不高、低的不低”的现象，缺乏对低绩效员工的负向督促。

二、绩效考核优化方案

基于价值创造的绩效考核体系，在考核指标的设置上更关注是否符合价值创造的导向，在考核过程中更关注员工是否创造价值、组织绩效是否提升。

1.制定专项KPI指标，聚焦组织战略

在考核指标的设置上突出了科研任务和经营业绩的中心工作。在部门考核中，根据研究所战略事项制定了专项KPI考核指标，每年根据战略事项动态调整。2018年研究所设置了科研流程建设、管理流程建设、产品保证体系建设3项KPI专项指标，各部门根据业务分工设定了考核细则。专项KPI指标聚焦组织战略，有力保障了研究所重点事项的开展。

2.精简机关CPI指标，剔除无关工作

在诸多CPI考核指标中，梳理了影响价值创造的机关CPI指标，主要包括各类体系建设及运行工作、各类报表、宣传报道、党政工团工作等，一部分工作项目是组织运行必须开展的，也有一部分工作是机关要求不统一、不协调、多头布置产生的，而这一部分存在很大的优化空间。优化后，各职能机关CPI考核点由300余项精简至100余项，使一线人员能够集中精力创造价值。

3.拓展员工考核等级，督促低效员工

进一步细分员工绩效等级，在当前“优秀、称职、基本称职、不称职”4个维度的基础上，加入“良好”维度，“优秀”占比20%不变，将原“称职”的前30%划为“良好”。既然评不出低绩效，就让称职成为低绩效，从而拓宽对高绩效员工的激励范围，同时加强对低绩效员工的负向督促。

4.加强绩效反馈辅导，引导改进提升

绩效考核是绩效目标—绩效监控—绩效评价—绩效反馈的闭环，绩效评价并不是绩效考核的目的，寻找问题、分析问题、解决问题从而促进绩效改进才是绩效考核的目的，因此研究所建立了绩效反馈和辅导的常态化机制，管理者对员工的绩效辅导贯穿全年。年初，制定工作目标，不断强化员工对标开展工作的意识；在全年工作中，加强过程监控，及时激励和纠偏；考核后，与员工共同分析结果，对标工作目标提出改进建议，实现员工职业化能力的持续提升，从而驱动组织绩效提升。

三、薪酬管理优化方案

基于价值创造的薪酬管理重点解决“高的不高、低的不低”的问题，从市场化视角开展优化，同时加强即时激励，拉齐多通道收入水平。

1.取消固定绩效，还原绩效本质

固定绩效增多可提升员工满意度，但超过一定数量的固定薪酬将导致一定程度的“大锅饭”，研究所固定类薪酬一度占据总薪酬的60%，已经滋生出了一些“享乐主义”。基于价值创造的薪酬分配，首先调整了固定绩效与考核绩效的比例关系，由原来的4：6统一调整为0：10，强调绩效工资中的每一分钱都是“奋斗”出来的，绝不是组织的“施舍”，更加注重绩效产出与价值产出的对等性，体现了“价值创造”的分配导向。

2.强制拉开差距，击碎平均主义

实施差异化绩效激励，按照绩效考核等级强制分配一等绩效与末等绩效的差距在1.5～3倍，向急难险重任务时最先想到的员工、最舍不得离职的员工、有实实在在业绩贡献的员工投入更多的价值分配，彻底击碎了研究所成立以来较保守的绩效分配准则，让价值创造者真正看得到“价值”。

3.实施即时绩效，扩大激励效果

即时绩效强调对近期作出突出贡献员工的激励，强调在非绩效考核时段奖励即时产生的创新性、贡献型成果。即时绩效工资一般为各部门年度绩效工资总和的10%～20%，发放标准和即时激励项目由各部门自行制定，发放范围不包含部门领导人员，向一线员工倾斜，强调激励的即时性。

4.拉齐多通道收入，保障通道畅通

将型号设计师、预先研究师、产品设计师、技术专家、行政领导等多通道人员的工资水平拉齐，进一步强化多岗位、多通道成长的理念，减少“千军万马过独木桥”的现象。具体的实施导向是，型号主任设计师年收入类比部门领导正职年收入，型号副主任设计师年收入类比部门领导副职年收入，价值分配向一线主任设计师倾斜的导向作用更加显著。

通过改革绩效考核指标、优化薪酬分配机制，突出了科研为重的指挥棒和价值创造的导向，研究所的绩效考核更加贴合战略事项、更加聚焦组织价值，薪酬分配越来越向价值创造者倾斜，有效提升了员工的获得感和奋斗热情，同时也为其他科研院所提供了有益借鉴。