航天型号用元器件采购价格管理优化的研究与应用

/中国运载火箭技术研究院物流中心

“十三五”期间，中国运载火箭技术研究院型号任务每年增长率超过30%，大部分型号已由研制转为批生产，型号任务的增加使得物资采购成本的控制更加严格。元器件的采购成本在型号总成本中占有较大比例，严格控制元器件的采购成本在降低型号及单机成本中起着至关重要的作用。

面对型号任务的增加且趋向于市场化竞争的严峻形势，型号元器件采购价格管理及成本控制主要存在以下3个方面的问题：一是国产元器件均为独家供方，可替代性较低，可参考价格较少；二是进口元器件因研究院各型号选用的产品具有品种多、数量少、等级高、时间紧等特点，导致不具备与国外原厂建立业务往来的条件，转而通过中间商采购会存在价格体系波动大的风险；三是长期以来，元器件类物资都采用较为传统的采购方式，其意义被看成满足型号用料需求与补充库存的过程。基于型号用元器件产品的特殊性以及各个型号要求降低成本的迫切性，改革采购成本管理方式，转变管理思路是目前急需解决的问题。

为此，物流中心作为中国运载火箭技术研究院型号物资集中采购实施及管理单位，通过对型号元器件采购价格进行研究，以服务型号、降低采购成本、增加采购效率、防范采购风险为出发点，成立了元器件成本分析测算小组，其应用价值主要体现在：一是建立了型号用元器件采购价格动态分析机制；二是对型号用元器件在市场调研、采购价格战略制定、压缩采购价格措施等多维度进行专题研究与决策；三是根据元器件不同特性制定不同的采购战略，通过定期提出备料建议、签订年度价格协议、集中采购等措施，实现对研究院型号用元器件的采购成本的精细化管理，全面降低采购价格。确保采买的型号用元器件价格合理有效并处于风险可控的状态，在达到降低型号成本的最终目的同时增加市场化竞争力。

一、实施方案

1.型号用元器件市场调研模式的建立

型号用元器件多为独家供方，可替代性较低，可参考价格较少，市场调研难度较大，但在有限的资源与环境下尽可能全面地进行市场调研将有助于实现采购成本的压缩，型号用元器件市场调研模式的建立，主要通过以下途径来实现：

一是网络搜索。通过对境外元器件生产厂商网站或业界较为权威可靠的电子元器件电商网站查询相关进口器件产品及价格信息，以此作为价格参考，主要用于进口元器件的市场调研。

二是价格目录。定期要求各个供应商提供其所有在售产品的价格目录，可以较大程度的节省采购员搜寻市场价格的时间，提高工作效率。此外，采购员通过对供应链系统内的各类器件历史采购价格、价格波动趋势、价格差额等关键因素进行整理、统计、分析，最终形成元器件各类产品的价格目录。

三是动态掌握元器件生命周期和型号研制阶段。型号用元器件的整个生命周期分为成长期、成熟期和衰退期3个阶段，通过研究与分析元器件的生命周期有助于进行采购成本决策，并制定不同的价格谈判策略。如航天型号采用的部分集成电路、微波器件、电源模块等元器件多为定制产品，在型号研制阶段，此类元器件处于成长期，产品先期研发成本较高，导致采购价格居高不下。在型号转入批生产阶段，对此类元器件的需求量较大，且生产厂商对此类元器件前期投入的研发成本已基本回笼，此时该类元器件具有较大的降价空间。

四是展会资讯。军用电子元器件更新换代较为频繁，各大厂商每年都会独自或联合举办大型展会。参加展会可以让采购人员及时了解市场动态，较快的掌握各个厂商、各类产品信息与价格的具体情况，同时提供了较好的各类元器件采购价格横向比较机会。

2.型号用元器件物资分类与采购价格战略的建立

研究院各个型号无论单机或整机制造都需要采购种类繁多的电子元器件，根据各类电子元器件特点（见图1），主要可分为以下4种：

Ⅰ类元器件，型号需求量大、采购金额高、技术含量高，对型号重要程度高，一般多指整机或单机中所用比较核心的集成电路、半导体等。

Ⅱ类元器件，其器件整体技术含量不低于I类器件，但型号需求数量较少，导致采购难度（价格）较高，此类器件一般是在型号研发阶段或小批量生产时才提出采购需求，多为进口元器件和定制类电源模块。

Ⅲ类元器件，技术含量较低，单位采购价格不高，但需求量巨大，多为常用元器件，如连接器、电阻、电容、电感等。

Ⅳ类元器件，技术含量低，重要性低，需求量少，采购金额少，多为插件、开关类物资。

近3年型号用各类元器件采购金额统计（见图2）。

在型号用元器件采购成本构成中，Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ类元器件的采购成本占据主导位置。因此，如果要降低总成本，应重点有针对性地建立3类器件的采购价格战略（见图3）。

图1 各类元器件采购特点

图2 近3年型号用各类元器件采购金额统计

Ⅰ类元器件—重整合作关系战略。此类器件技术含量较高，年采购量较大，所以物流中心对此类元器件供应商的整体要求较高，即需要供应商能够保证可靠的器件质量，另一方面还需要供应商能够在正常供货周期内，持续稳定供货的同时提供良好的售后服务。降低或是控制此类器件采购成本在合理范围内其整体难度较大，通过与此类元器件的重点供应商签订战略合作协议、年度价格协议等方式可将整体价格控制在较低或合理的水平。

Ⅱ类元器件—多途径、多渠道采购战略及产品规格改进战略。此类器件属于瓶颈器件，对型号的影响程度较大，多为定制模块或进口元器件。定制模块类元器件由于其产品的单一性与特殊性，在采购时难以进行价格商议，所以物流中心很难与此类供应商建立战略合作关系或签订年度价格协议；进口元器件因研究院各型号选用的产品具有品种多、数量少、等级高、时间紧、停产禁运等特点导致不具备与国外原厂建立业务往来的条件，转而通过中间商采购会存在价格体系波动大的风险。针对上述情况，通过拓宽采购渠道，避免受制于某一供应商独家供货。此外，采购员还需要不断寻找不同厂商、不同规格但性能可替代的产品，以此来获取最优价格。

Ⅲ类元器件—常备料战略。年度采购需求量大，单品采购金额较低。由于采购风险较低，区别于被动接受型号确定需求，通过研究院3年滚动计划并结合全年生产任务对此类器件进行采购预估，给予供应商采购承诺让其进行常备料并通过联合库存的形式进行消化。对于此类器件的供应商，物流中心给予其一部分预付款来降低拟采购器件的整体价格水平。

Ⅳ类元器件—稳定价格战略。采购价格风险系数长期处于较低状态，通过签订年度价格协议等方式保持其价格长期稳定。

图3 各类元器件采购战略制定

3.压缩采购价格机制的建立

为保证采购元器件价格的有效性与合理性，以全面降低采购成本、提高采购效率、防范采购价格风险为目标，形成压缩采购价格的长效机制。

一是元器件采购成本分析测算小组。成立元器件成本分析测算小组，对型号用元器件类物资采购成本进行专题研究与决策，目前该小组主要由物流中心相关领导、元器件采购中心采购员、需求员、用户单位等相关人员组成，采用组织结构（见图4）。

元器件采购成本分析测算小组以历史采购价格的统计分析、主动识别价格异常波动、市场调研参考价格与价格构成、辅助用户进行采购决策为思路开展工作。采购员是采购价格的风险与异常识别人员，在日常采购工作中识别采购价格波动，开展市场调研工作，搜集参考价格与价格构成，进而组织价格谈判等相关工作。需求员通过组织元器件总体室对一些采购价格高或已停产禁运器件提供可替代产品的型号规格（拓宽采购渠道）与技术支持，辅助用户及设计单位进行采购决策。

二是年度价格协议的签订与强化。年度价格协议是指在为期1年的有效期内，与合作关系良好的供应商在确定价格、质量、服务等内容的基础上对生产技术标准统一、采购频次较大的物资，签订具有法律效力的采购协议。元器件采购中心在2017年以前，仅对供方名录内独家生产且采购频率高、采购价格稳定、年度需求量较大的物资品种签订年度价格协议，每年通过签订年度价格协议达到采购价格下降的比例较为有限。

图4 元器件采购成本分析测算小组组织结构

从2017年开始，对于年度价格协议的签订原则有所改变，以能签尽签、增大签订物资种类覆盖面为出发点，将历史采购过的元器件类物资均列入拟签订清单，特别是对于上述Ⅰ类与Ⅱ类器件的供应商进行多轮价格谈判，通过缩短账龄等条件，促使其加大年度价格协议价格的降幅比例，2015 ～ 2018年年度价格协议签订项数与价格下降项数（见图5）。

此外，通过测算分析发现，通过强化年度价格协议的谈判与签订，大幅度降低了元器件类物资的采购价格，提高了价格管理效率，具体节约采购成本（见图6）。

三是进口元器件采购成本管控。自2017年2季度以来，采购成本分析测算小组进一步严格把控进口元器件采购成本，每一项物资都会同境内外元器件电商网站上的价格进行调研比对，以此做为参考与各中间商进行价格谈判。

图5 2015-2018年年度价格协议签订项数与价格下降项数

图6 2015-2018年年度价格协议节约采购成本测算

表1 通用料与年度备料建议类物资确定范围与判断依据

对于进口元器件来讲，拓宽采购渠道、引进更多优秀且符合条件的中间商是降低采购成本最为直接和有效的途径，极大程度上压缩了进口元器件的采购成本。同时，物流中心每年年中与年末都定期组织对各个供方进行考核评价，考核评价内容主要包括产品价格、合同准时履约率、产品批次合格率、产品个性质量问题和批次性质量问题数量、质量问题处理情况、技术服务水平等，对于考核成绩较低的供方采取约谈、现场复评、按比例延长账龄等措施，强化与供方之间的协作机制，使物流中心和供应商之间形成契约精神，对于连续2年评价较低的供方在必要时会从供方名录中删除。

四是强化通用料与年度备料建议。区别于被动接受型号确定需求，转为定期地向各国产供应商提请年度备料建议与进口器件通用料常备货，可较大程度发挥批量采购优势，进一步压缩采购成本。为了准确掌握常用规格元器件年度使用量，物流中心联合用户单位在研究院3年滚动计划的基础上，元器件成本分析测算小组进一步细化分析型号历年采购物资特点，同时结合全年型号生产任务进度，目前已完成2018年物资需求预测与分析，形成了2018年研究院物流中心元器件采购工作建议并已向其中22家供应商提请了先期备料。从目前各个生产厂商返回的备料排产分解报告显示，全部建议备料物资已进入生产阶段。具体确定范围及判断依据（见表1）。

二、实施效果

通过1年的研究、应用与实践，物流中心已全面建立了有效的价格管理模式与压缩采购价格工作机制，提升了价格管理与成本管控的水平，最终直接惠利于各型号成本的降低。在降本的同时通过强化通用料与年度备料建议，化解了型号物资缺料风险；保证了短线物资和紧急需求的按时与及时供应，达到了增效的作用，全面提升了综合管理水平。此外，通过对不同类别元器件采取不同的方式控制采购成本，已经取得了较为显著的经济效益，具体表现如下：

一是分析测算小组从2017年开始通过增加年度价格协议签订覆盖面，对所有拟签订的物资与供应商进行多轮价格谈判，通过缩短账龄等多种措施与方法，促使各供应商提高年度价格协议签订价格的降幅比例，通过测算显示最近2年通过年度价格协议节约采购成本合计920.65万元。

二是分析测算小组通过统计分析型号历年采购物资特点，同时结合研究院全年型号生产任务进度，形成了2018年物流中心元器件采购备料建议并向各个供应商提请先期备料，并通过数量优势，对常备料物资的采买价格进行先期价格谈判，平均价格降幅达到了5%。此外，从各个生产厂商返回的备料排产计划显示，全部建议备料物资已进入生产阶段，在降低采购成本的同时也加快了全年物资供货进度与效率。

三是通过对航天型号用元器件采购价格管理的研究与应用，不仅使型号用元器件采购价格管理更加规范化、系统化，达到了降本增效的目的，同时对于延伸至其他类别物资采购领域也具有一定的借鉴意义。目前该价格管理模式已成为元器件类物资二级管理制度和作业指导，将在后续供应工作中持续优化改进。