“后营改增”时代建筑企业财务管理价值创造研究
2019-05-27石依禾
石依禾
一、前 言
在社会经济占有重要地位的建筑行业,具有层级多、管理粗放、项目分散及混业经营等行业特点,自然成为“营改增”的关注热点。“营改增”解决了建筑企业重复征税的突出问题,在造价体系的课税对象、计税方式及计税依据方面都发生了重大变化,对建筑企业的材料采购、劳力管理、工程项目成本控制、项目业务的外包、招投标管理、合同管理、竣工结算等运营业务都产生了深远影响,倒逼企业必须对业务财务管理模式进行变革,以应对“营改增”的挑战。通过梳理文献,近年关于“营改增”对建筑业影响的相关研究,侧重于会计核算和财务管理方面,并普遍认为,由于建筑的特性,导致大多数建筑企业的税负不降反增。而对于如何应对“营改增”实现财务管理价值创造的转型却鲜有提及。财务管理价值创造在一些大型企业都得到了很好的应用。本研究以“营改增”为契机,针对建筑企业的特性以及所面临的实际困难,创新建筑企业财务管理模式,推动基于企业战略的财务管理价值的创造与创新,为实现建筑企业健康可持续发展提供参考和借鉴。
二、建设业发展概况
随着国家新型城镇化规划的深入实施,建筑企业的业务逐年增长,建筑业的重要地位日渐凸显,特别是国外业务,其模式也从单一价格的竞争上升为一揽子服务,已形成以投融资、规划、建设、运营等为产业链的竞争。据建筑协会的官方数据显示,截至2018年国内生产总值900309亿元,其中建筑业总产值 235086亿元,占总额的 26.11%,同比增长9.9%。建筑行业的总产值对GDP的贡献持续保持重要地位,对GDP的增长作出了长期稳定的贡献,也提供了每年数以千万计的就业岗位。同时随着“一带一路”建设的大力推进,海外建筑业务也大幅增长,2018年1月至11月,在“一带一路”沿线国家新签对外建筑工程合同3640份,金额为904.3亿美元,完成营业额736.6亿美元,占同期总额的53.4%[1]。
三、建筑企业建立财务管理价值创造体系的重要性
(一)“营改增”对建筑业财务管理的影响分析
1.对税务方面的影响
“营改增”后,理论上由于有抵扣,建筑业应该能降低税负,但实际上,总体形势不容乐观。据建筑业协会的调研组对845家建筑企业调研的数据显示,总体税负下降的178家占21.07%,持平的159家占18.82%,上升的508家占60.12%[1]。而税负下降或持平的企业,大都是由于“老项目”所占比例较大,适用3%征收率计征简易计税方法,作为价外税的增值税较“营改增”前税基有所下降,从而使企业应缴纳税金相应减少,税负降低。税负上升的企业,主要就是因为占总成本约80%的人工成本、材料成本,进项税额抵扣不足导致,设备租赁费用也大都不能抵扣;二是地方为争抢税源,势必要求企业在项目所在地设立子公司或分公司,材料的调配视同销售行为,增加了税负。
另外,“营改增”后总分支机构间的汇总纳税核算上,纳税的主体会变得更加复杂化;建筑企业的合同也受到了很大的影响,主要包括发票形式、标的金额是否含税、结算方式和结算时间等条款上,都远比营业税制时要慎重,极易导致纳税风险[2]。
2.对会计核算的影响
“营改增”后,建筑企业会计科目设置和相关的会计核算方式要远比营业税制时要复杂得多,如应交税费明细科目设置,成本的计算,资产、负债的计量,收入与利润的计量等等方面都受到影响。比如在利润方面,业主利用买方市场的强势地位,以标的金额作为含税金额,降低收入,挤压了利润空间;而另一方面,供应商在被要求提供增值税专票的时候,都会以涨价相应对,也使得施工企业的利润空间被大大压缩。
3.对企业现金流的影响
“营改增”后,建筑企业的税率由原税制下的税率3%上升到增值税税率10%(自2018年5月1日起调整为10%),在与业主结算时,需先开具发票,纳税义务发生。这就必须在规定时间缴纳税款,业主往往延后回款,从这点来说就给建筑企业的资金带来不小的压力。而另一方面,供应商也会要求现金交易或预付款,势必会加大建筑企业的资金压力,严重时甚至会导致资金链断裂[3]。
(二)建筑企业建立财务管理价值创造体系的重要性
建筑业属于劳动密集型行业,提供建筑服务的成本主要由人工成本、材料成本、动力成本构成。建筑施工具体项目具有点多、分散和跨地区作业的特点。建筑业传统管理模式实质是直线职能制,建筑企业的财务管理较其他行业,所面临的难题更多。传统的管理模式难以实现过程控制,导致经营效率与效益不高,财务风险加大。
在新常态和“营改增”税制下,建筑业市场格局发生了重大变革,传统的财务管理模式已难以满足当前建筑企业的需求,必然驱动财务管理模式的创新和转型。企业为了创造更高的效益和价值,除了要提升自身服务质量外,还要向管理要价值。财务部门必须进行全方位的职能转型,要成为企业的价值管理者、业务的协作者,要改变以往粗放的管理模式,建立健全财务管理价值创造创新模式。通过风险防范、改变企业运行管理模式,创新财务管理新模式,提升防范与控制财务风险能力,加大税收筹划措施,高效管控成本,提升绩效管理水平,保障企业运营资金的供给,并通过全体员工的努力,创造出更多价值是企业发展的根本目标。经济环境的变化必然驱动财务管理模式的创新和转型。
四、“后营改增”时代对建筑业财务管理的新要求
(一)要求转变财务部门价值管理职能定位
财务部门作为企业管理体系中最重要的子系统,是企业管理中的核心环节。然而,传统的财务部门往往被定位为费用中心,“营改增”后,要破除传统企业财务管理职能与各相关部门间的壁垒。创新财务管理目标是在立足实现企业价值增值的基础上,通过转变财务定位,使财务部门的职能定位转变为价值创造支持中心和价值创造中心,树立财务部门价值创造新形象。
(二)要求业财深度融合
“营改增”要求把财务管理与整个业务流程紧密地结合起来,并贯穿于企业经营活动的全过程,以实现财务与战略、财务与业务、财务与安全、内控与发展的有机融合,为企业规划经营、投融资决策、风险识别保驾护航。如何协调好风险和价值的关系,是需要业财融合以及需要专业能力精准地对风险进行识别、判断、评价与分析,引导企业创造价值。对于建筑企业就要从招投标到项目施工,从材料供应商的选择到采购等全方位全过程渗透到经营业务中,从关注事后分析评价转向侧重事前预测,事中控制。
(三)要求财务与非财务信息有机结合
非财务信息是指以非财务资料形式出现的与生产经营活动有直接或间接关系的各种信息。信息的有机结合有助于管理者更全面地了解企业的现状以及未来,对企业价值做出更合理地评估。非财务信息主要包括核心竞争力及持续发展的前瞻性信息,社会责任,客户满意度,员工满意度和技能等等。提供全面的非财务信息,是对财务信息的补充。因此,在社会经济新常态下,要求财务与非财务信息有机结合,是建筑业的财务管理创新要求。
五、财务管理价值创造的内涵
(一)财务管理价值创造的内涵
劳动创造价值,企业的价值不是单一某个部门创造的,而是企业及利益相关者的互动,最终实现价值创造。财务管理者通过在价值创造过程中,引入价值理念,与各业务部门相互协作,主动融入各环节经营活动而进行财务管理,对驱动企业价值创造与提升因素进行分析,主动参与价值创造全过程,在经营管理活动实现企业价值持续增长,以实现企业利益相关者价值最大化为目标,这就是财务管理价值创造。其实现的途径有直接和间接两种形式:直接创造价值,既通过对成本管控,价格管理,预算管理,合理合法进行税务筹划,争取税收减免,努力争取获得各项政府补助等而获得的价值;间接创造价值,即通过参与经营预测、投资决策、经营过程预测、控制和监督,合理规避风险,实施内控管理和绩效管理,保护企业价值不受损失,从而间接创造价值[4]。
(二)与传统财务管理模式的区别
传统的财务管理模式有利润最大化管理模式和股东财富最大化管理模式。前者追求的目标是利润最大化,单纯地考虑企业利润的增加,易导致企业短期行为,其弊端主要有:未考虑企业的可持续发展,未考虑收益风险关系,未充分考虑资金时间价值,未充分考虑投入与产出关系,未充分考虑企业与其利益相关者关系。后者的追求目标是股东财富最大化,其财务目标考虑了资金时间价值和风险报酬,但未充分考虑效益、效率关系以及未考虑其他相关利益主体的利益,不能反映未来获取收益的风险。传统财务管理模式特点,一是突出短期性,忽略长远可持续发展,这与企业发展和经济环境相违背,缺乏有效的风险防范手段,而企业面临的风险复杂多变,极易导致企业经营失败甚至是破产。如同样投入500万,获利80万,但是获利80万是已实现的货币资产还是应收款项,在传统财务管理模式下不区分其风险,而以企业价值最大化为目标的财务管理模式下却要求区分。二是片面性,狭义的利润是收入—费用,而广义的收益与成本之差则是价值。价值创造型财务管理较利润型财务管理而言,范围更加全面,内容更丰富,考虑的是利益相关者的价值最大化[5]。
图1 价值创造的财务管理体系框架
六、财务管理价值创造体系架构
本研究的价值创造型财务管理体系架构(图1)涵盖了企业价值创造的重点方面。但企业完整的财务管理价值创造体系不仅局限于此。实际运用过程中,各企业应根据自身实际情况、价值取向和管理需求进行系统规划。
(一)服务企业价值创造战略的财务战略管理
以价值为导向的财务战略必须服务于企业战略和经营战略。通过全面分析企业所处的内外部环境,以发现优劣势以及面临的机遇与挑战,从战略的高度对企业资金流动进行全局性和长期性来规划企业的财务活动,并制定行动的方案,以使企业能应付不断变化的内外部环境,识别和规避风险,使企业能持续发展。建筑项目周期较长,内外部环境不确立价值链理念,有助于企业制定适合未来发展的提升企业价值的战略,并制定与之相适应的行动方案。
(二)价值链的战略成本管理
整体上来说,价值创造是指投入资本的回报大于资本成本,而成本自然成为影响企业竞争力的重要参数。战略成本管理,是基于企业战略分析成本驱动因素,帮助财务部门制定、计量、控制和评价财务战略决策,创造成本持续降低的环境,以提升企业竞争优势,为实现战略目标提供战略性成本信息。从上游供应商分析以及对各建筑项目进行科学合理的成本驱动因素进行分析,可更全面有效地对企业实施成本过程管控,对项目的合理运营获利能力进行评估,以推进企业可持续发展,创造更大价值。
价值创造的战略成本管理实现途径为确立成本竞争战略、分析成本管理现状、确立价值链成本观念、识别成本价值链、分析战略成本动因、成本管控的实施与分析。
(三)精细化的全面预算管理
建筑企业各个项目以及在各环节都有各自的特点,且具有管理系统多,项目分散,周期长,成本管理难度大等特点。全面预算对建筑企业显得尤为重要,如果管理不好,预算出现漏洞,极易导致项目投资回报低,最终影响企业的经济效益。较其他行业不同的是,工程项目预算是建筑企业推行全面预算管理的基础和关键。全面预算是企业战略规划的体现,能引导企业发展方向,是一种对资源合理配置、成本有效管控、风险的有效防控机制。通过科学的全面的预算编制、预算执行、预算考核等管理,实施价值链管控,优化资源配置,有效控制和降低成本;通过预算与实际的对比,分析,以找出工程成本、投资、筹资等管理的偏差原因,并分析内部控制是否合理,以调整及优化方案,确保资金高效、有序运转,有效提升企业效率与效益。全面预算整体框架是以业务预算、薪酬预算和资本预算为重要支撑,最终以财务预算的形式将特定周期的运营过程预先反映出来。
(四)价值创造的现金流量管理
资金是企业的血液。现金流量是衡量企业资源是否创造价值的主要指标,也是企业可持续发展的竞争优势。通过对经营和投融资活动的现金流量的管控,有效运用资金成本与机会成本,努力提高资金使用效率与效益,提升其价值创造的能力。建筑企业具有现金流金额巨大,流量快,流向复杂等特点,其资金的管控更为重要,另外还存在大多数项目企业都要垫资的问题,还要受到上游供应商涨价和下游业业主拖欠的挤压,更易造成建筑企业资金紧缺。因此,建筑企业在建立价值创造型财务管理体系的过程中,要特别重视可持续的现金流量管理,重点关注应收账款的清收清欠,加强资金统一管理和调配的集中管理,降低资金成本与风险等。
(五)以项目为基础的投融资管理
投资活动是价值创造的源泉。根据企业战略要求,充分利用资源来构筑核心能力与竞争优势,在分析论证各项投资活动及成本效益评价的基础上,通过对各种资源进行有效的投资组合管理,并利用财务手段进行有效控制,以保障资产的保值增值。随着我国新型城镇化建设的深入推进,由政府作为唯一的投资主体,难以满足社会经济发展的需要,政府鼓励社会资本参与基础设施的建设,这给建筑企业带来了良好的发展机遇。建筑企业在进行投融资项目选择时,要注重经济实力强的区域和发展潜力大的项目筛选,将重点区域做强做大。同时要根据自身的实际情况及项目资源,对投融资类型进行合理搭配,使长、中、短期投融资项目组合科学合理,以最大程度分散投资风险。
(六)全面风险下的内部控制管理
建筑企业无论正常的运营还是参与投融资项目建设,都存在相当高的复杂性和不确定性,必须要提高识别风险的能力,并通过与内部控制、全面预算、绩效管理协同,全面提升防范和控制风险的能力。建筑企业可能面临的内外部风险主要有:因拖欠、通胀、利率和汇率等而产生的财务风险;因设计图的变更、工期拖延和质量安全事故而产生的运营风险;因分包连带责任、海外司法而产生的法律风险;以及由于人员变动或伤亡而产生的人力资源风险等,要针对这些风险关键点,建立内部管理控制,以有效规避风险。
建筑企业的内部控制管理应当以风险为导向,根据《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制应用指引》,要结合自身实际和行业特点,遵循制衡性、适应性、重要性、可行性、全面性以及成本效益原则,从设计层面、执行层面、考核层面等三个层面构建基于风险导向的建筑企业三维立体内部控制体系框架,构建确保企业财产的安全,防止浪费、贪腐、挪用等行为的发生,以满足建筑企业对内部管理的要求。具体为:一要以内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督内部控制五要素为切入点,找准控制环节,疏通控制流程,建立健全内部控制的顶层设计和安排;二要由企业内部全员全过程参与,再好的制度设计,如果不能很好的执行,都只是纸上谈兵,不能使内控体系落到实处;三是对制度设计及执行情况进行考核评价,通过建立自查、复核、整改、专项检查、外部审计等五位一体的考核评价体系,考核范围为全过程的企业运营,对于设计缺陷,未有效执行或对未按期限完成整改的,进行考核评价,并公布评分评级结果,使内控评价工作形成一个闭环。
(七)价值创造的卓越绩效管理
传统的衡量企业财务业绩只是以各种财务指标来体现,是远不足以全面评价企业的业绩和价值,被忽略了包含更多信息的非财务信息,如产品质量,客户、社会和员工满意度,员工能力提升等,以及外部价值链利益相关者等。作为基于价值创造的业绩评价体系,要评价价值创造的过程和价值创造的结果,全面全过程评价激励价值创造能力,以激发员工工作热情和为企业创造价值的积极性。
被国际广泛公认为能有效提升企业竞争力的卓越绩效管理,是一种以顾客为导向,以创新为载体,平衡财务与非财务、滞后性与领先性,以及平衡股东、顾客、员工、供方和社会等五个相关方利益的综合绩效管理模式。其本质就是对全面质量管理的标准化、规范化和具体化。其核心价值观为:远见卓识的领导;以顾客为导向追求卓越;培养学习型组织和个人;重视员工和合作伙伴;快速反应和灵活性;关注未来;创新的管理;基于事实的管理;社会责任与公民义务;关注结果和创造价值。建筑质量被视为建筑业的生命线。引入卓越绩效管理,建立一套既能兼顾平衡财务与非财务、滞后性与领先性的指标,又能平衡各相关方利益的关键绩效的指标系统,为建筑企业取得出色的经营绩效提供有效的指导方法和评价标准,对提高企业质量管理水平,应对“营改增”时代激烈的建筑市场竞争具有重要的现实意义[6]。
七、建筑企业实现财务管理价值创造的措施
(一)做好顶层的规划设计
打造财务管理价值创造体系,首先必须做好顶层设计,即结合企业实际情况对财务管理价值创造体系架构和建设目标进行系统考虑和规划,从上而下进行推广,以财务部门为中心扩散到所有部门及个人,以上升到整个企业的高度。财务管理价值创造体系能否顺利推进,取决于领导和员工的理解和支持,特别是企业高层的理解程度和支持力度。
(二)建立业务流程再造的财务共享中心
以信息化为支撑的财务共享中心在解决业务单位分散的企业提速增效的问题体现得淋漓尽致。其实质就是企业财务集约化管理和财务管理流程再造的一种创新手段,通过整合财务资源,将企业分散于各区域的业务单位的易于标准化、重复性高的财务业务进行流程再造与标准化,集中整合到一个组织进行统一处理,实现基于价值链财务管理支持的业财融合,达到降低财务人力成本,提高效率,提升风险管控能力,对提升企业财务管理能力,助推企业核心竞争力,实现财务管理价值创造,起到重要作用。而建筑企业国内外都有项目,业务分散是最大的特点,且核心业务管理信息化水平不高,项目之间、项目与公司之间易形成“信息孤岛”,而财务共享服务的效率、速度、低运营成本的优势与建筑企业的业务分散特点高度的切合。建筑企业建立财务共享中心,有助于强化企业集团对于各级成员机构管控效果,对提升企业运营效率,及时准确获取信息,降低成本,为企业规范业务处理标准,扩大经营范围提供强有力的支撑,对加快实现企业价值财务管理战略肯定是如虎天翼,以有效保障企业战略的实施及完成企业价值创造。随着海外建筑业务的拓展,对于大型国际化企业集团可通过“互联网+”,使财务共享服务朝着“云服务”的方向发展,进而使建立全球业务服务中心(GBS)成为可能。
(三)建设高素质财务管理团队
要打造价值创造型财务管理体系,要求财管人员除了要有过硬的财务专业知识与素养外,还要了解如建筑、法律、信息化技术等知识,提升到国际化的专业水平。建筑企业财务人才要适应时代新要求,增强先进管理观念、开拓视野,提升在复杂多变的经济环境中的职业判断及相应的操作能力,拥有与时俱进的思维,增强财务队伍的价值创造能力,才能实现核算型财务向管理型财务的转型,管理型财务向战略型财务的转型,才能为实现企业利益相关者价值最大化,引领企业迈向国际化道路奠定基础。
因此,要评估财务队伍建设情况,提出财务团队建设方案,创新学习方式,调动财务队伍持续学习创新的积极性,加强财务领军人才的输送和培养。同时,建筑企业可以结合自身情况,明确人才引进标准,引进综合性高素质财务管理人才,让企业财务管理工作高效运作。
(四)培育价值理念的企业文化
领导者是企业文化的倡导者,其信念、价值观将对企业的经营宗旨、价值观产生重大影响。价值创造要融入到企业文化中,使财务管理以文化为牵引,通过网络宣传、板报、专题讨论会等途径,广泛深入地向所有员工宣传价值文化,将价值管理理念融入到员工价值观中,不断培育企业价值管理氛围,提升企业价值创造能力。