浅谈集团企业的资金管理如何创造企业价值

周雯瑶

摘要：随着经济全球化的迅猛发展，现代企业制度不断完善，管理理念不断创新，对中国企业尤其是大中型集团企业的经营管理而言面临着诸多的挑战和机遇。文章通过阐述资金管理在集团企业经营过程中的重要性，发现集团企业存在的普遍问题并提出精细化资金管理的基本策略，以防范经营风险及财务风险，提升创造企业价值。

关键词：企业集团；资金管理；精细专业；价值创造

一、引言

目前，虽然资金管理的重要性获得了大多数企业管理者的认可，但管理薄弱、内控缺乏、预算失效、预警不足等问题仍然是集团企业在资金管控过程中面临的重大缺陷。对于集团化企业而言，由于组织规模庞大、业务范围多元，其资金管理工作相对于中小型企业而言更应强调规范化、精细化及专业化。随着计算机技术的发展，集团企业已开始利用各种信息化手段实时监测资金动态，通过拓宽融资渠道保障资金供给、通过调整资本结构降低财务风险、通过预算管理及内控措施提高资金利用率，力求实现在资金供需平衡的同时防范风险、促进企业价值增值的目的。

二、集团企业资金管理存在的问题

（一）组织结构不完善，内部控制缺乏

现代企业管理制度要求企业在综合考虑竞争环境、经营目标以及企业资源的基础上设计合理的组织架构，通过精简高效、分工整合、权责分离的方式确保企业实现管理清晰流程顺畅的目标。目前对于国内大部分的集团企业而言，虽说在形式上通过控股、参股等方式迅速实现组织规模的扩张，但在管理的实质上仍然停滞在中小企业格局乃至于初创期的形态，并未建立与组织规模相适应的治理结构及管理结构。

从资金管理的角度分析，未设立独立的资金管理部门是很多企业在资金管控过程中存在的短板。出于简化工作流程、节约行政成本等原因，资金管理的工作通常由最基础的出纳或财务核算人员协助管理，但从资金管理要求的专业性水平而言，出纳人员难以达到所要求业务水准，而财务核算人员往往精于会计核算也很难胜任一个集团企业的资金管控业务，因此岗位设置不合理就不易促进资金管理创造应有的价值。

其次，缺乏相互制衡的内控措施也是企业集团在资金管理工作中存在的严重问题，其主要体现在企业日常资金的调度往往仅有财务部门或者资金管理部门直接掌控，未设有风险控制及内部审计监控环节，针对资金管理的权限缺乏制衡措施极易为舞弊现象的发生提供机会，也容易使风险意识薄弱的人员掉入电信诈骗的陷阱。

（二）管理手段单一化，信息化进程缓慢

目前有些集团企业在资金管理中逐步引入信息化管理系统，但仍有诸多企业倾向于采用传统的手工台账管理模式或者说仍处于信息化引入期的阶段。企业规模的扩大、经营业务的多元化等种种原因的存在均要求提升资金管理的水平，上述管理手段显然与现代化扩张进程脱节，造成管理水平跟不上企业发展脚步，容易导致管理效率低下甚至是无效管理。例如一家实施“走出去”战略的企业，如果信息化手段缺乏，仅靠银行划款指令进行境内外资金调拨，将无法对跨境资金联动实施有效的监控，也很有可能使企业丧失优选的投资机会。

（三）预算管理不到位，短缺与闲置问题并存

全面预算管理作为有效的经营管控手段，在合理配置资源、协调职能部门、监控企业目标过程中发挥着重要作用。在集团企业资金管理过程中存在着预算管控形同虚设的现象，这一现象在组织结构不完善的企业中尤为明显。对于不重视资金管理、未设立资金管理部门的企业来说很难通过预算管理来有效控制企业全年的资金总量，这在很多时候会造成企业因无法提前预知用款需求而发生筹措资金不及时的问题，从而产生资金供给不到位导致用款无法及时满足，对于杠杆经营的企业而言更有可能造成資金链中断；另一方面，没有全面掌控资金供需情况也容易出现资金闲置问题，降低资金营利性并造成过高的机会成本。

（四）集中管理程度低，融资模式不当

集团企业伴随着规模的扩张，资金分散管理的固有风险难以规避，导致集团总部无法实现资金统筹运营，这点对于涉及跨境管理的企业尤为突出。产生的原因主要体现在下属单位的管理层为保持独立运营不愿将资金管理权限上交集团总部，以及不同文化背景的企业整合带来的管理方式上的差异。其次，多数集团企业融资模式单一，仍然偏好于传统的银行信贷业务，对资本市场及国家信贷政策的把握力度不够，融资方式缺乏灵活性，难以应对货币政策变动，容易加剧财务风险。融资模式不当的另一体现表现为资本结构设计的不合理，典型的方式诸如短贷长投。企业中长期投资用流动性借款解决筹资来源，虽然在资金成本上存在优势，但在短期流动性紧缩的情况下将加剧企业财务风险。

三、精细化资金管理及其价值创造

（一）完善治理结构，逐步规范内部控制，建立风险防御机制

为确保集团资金管理制度的规范性，首先，应当做到完善组织治理结构，设置资金收支审核权限，规范营运资金及中长期资金管理权限，并严格按照授权制度执行到位；其次，应设立独立的资金管理部门，保证资金管理专业性，与此同时引入相应的风险控制及内部审计措施，有效实现权利的相互制衡，严防资金管理漏洞；最后，在资金调拨方面应加强风险防御机制的设置，严格执行不相容岗位分离，通过网络平台进行收付款的企业应设置三级审核制度，做到“制单—复核—批准”三分离，同时应定期对相关岗位员工进行风险培训，加强相关岗位员工风险意识，防范资金安全风险。

（二）建立资金管理信息化，实时监控资金情况

在信息化发展迅速的当下，互联网技术逐步深入企业各个层级的管理过程，各大金融机构的资金管理系统也越来越健全。对于集团企业而言，可以利用网络平台建立集中的资金管理系统以实现下属单位每日结算账户零余额，及时将下属单位每日资金归集至集团总部，以实现资金集中管理。对于已经实施或准备实施“走出去”战略的企业而言，可以通过设立诸如跨境双向人民币资金池等管理系统实现境内外资金无缝对接，在提高境内外资金流动效率的同时有效实现境内总部对境外子公司资金的管控力度，以便实时掌握资金变动状况，监控资金运动过程。

值得注意的是，集团企业在享受信息化技术带来便利的同时应当注重加强网络系统风险防护措施，通过防火墙、数据加密等技术防止访问的未经授权以及机密信息被拦截的可能，切实保护企业资金安全。

（三）强化预算管控措施，提高资金使用效率

要促进资金管理精细化水平，必須做好长短期资金预算管理，通过全面预算管理将下属各单位及业务部门在日常经营过程中的流程及业务纳入到预算管理中，落实预算管控措施。精细化资金管理的企业应当在年初要求资金管理专员根据下属各单位及业务部门提交的全年项目投资及运营预算准确地匡算全年的资金使用总量，并要求资金管理人员根据国内国际金融市场走势以及国家宏观调控方向对市场资金情况进行预测，将资金管理落实到每周甚至每日，通过合理制定资金日报及周报，联系实际调整资金月度、季度和年度使用计划，力争精准把握全年资金使用总量，做到资金出入平衡，提高资金周转效率，防止出现短缺或过剩，降低资金链断裂风险及机会成本过高的问题。

（四）建立集中管理系统，创新融资管理模式

如前述提及，集团企业应建立资金集中管理系统，通过总部结算资金池、统收统支、内部银行或者财务公司模式等实时掌控集团范围内资金流量及存量情况，实现将下属各单位的资金纳入集团统一管理范畴，增强集团总部对下属各单位的财务控制力，通过吸纳下属单位的闲散资金调剂余缺，在优化资源配置的同时降低资金成本提高资金使用收益，逐步实现“企业管理”、“信贷管理”以及“财务管理”相融合，提升企业价值创造。

另一方面，随着金融创新的日新月异，集团企业的融资模式应当趋于多元化。除了传统的银行信贷业务和内部资金调度筹资方式外，企业应开拓多元化的融资渠道，如在银行间市场或交易所进行非公开定向发行，符合公开发行条件的企业也可选择公开发行中长期债券；对于拥有变现困难但预期能够产生稳定现金流的资产的企业也可通过在结构化设计进行信用增级的基础上发行资产支持证券，通过证券化的方式盘活存量资产，拓宽融资渠道；对于风险控制完善，拥有金融领域经验丰富的集团企业更可在有效利用远期、组合期权、掉期等套期保值的基础上适量借用外币借款或发行国际债券，目前市场上同等期限的美元、欧元及港元借款的综合成本略低于人民币借款，因此该种方式可在风险控制的基础上直接降低企业融资成本，提升企业价值。

四、结语

在企业改革发展的新时期，集团企业应适应资金管理方式的转变，在完善的内控措施引导下实现资金的专业化管理；在保持传统的基础上实现融资模式的创新；在稳健财务结构的基础上实现融资成本的降低；在强化预算管控的基础上实现高效的资金运转，力求将精细及专业深入到资金管理的方方面面，不断提升企业价值，助力企业目标的实现。

参考文献：

[1]沈彦.企业集团资金管理存在的常见问题及对策建议[J].企业改革与管理，2017（23）.

[2]秦志伟.试论如何加强企业集团资金管理[J].纳税，2018（08）.

（作者单位：上海新华发行集团有限公司）