多渠道到全渠道：互联网背景下传统零售企业转型升级路径

高梦浠

内容摘要：本文以理论抽样原则，选择银泰百货和永辉超市两大龙头企业作为研究案例，从全渠道战略实践的对比分析等方面阐释了银泰百货和永辉超市从传统零售转型的过程，概述了全渠道布局的先决条件和多渠道到全渠道转型升級的路径，随后从多渠道到全渠道如何转型等方面具体介绍其发展历程，最后从全文的角度提出政策建议，以期推动传统零售企业的高效转型。

关键词：企业转型   多渠道   全渠道   传统零售企业   转型升级

本文主要选取了银泰百货和永辉超市，在双案例研究方法的辅助下进行研究。本文以互联网为背景，探索不同业态的零售企业渠道转型的方法，继而在理论上帮助多渠道向全渠道的升级，以期加深企业在此领域的竞争力。

研究设计

（一）研究方法

本文研究方法以双案例探究为主线，在网络背景的依托中进行研究，重点调研传统零售业的全渠道转型方法，思考其升级途径。原因如下：重点关注转型方法，以期指导传统零售业全渠道升级，针对此产业研究运营系统，在案例的支持下进一步研究全渠道的转型方法;双案例研究更具效率，优于单案例研究方法，前者允许跨案例对比分析，能够针对不同的情况建立发展轨迹，协助论文获得最终结论，更具针对性地对本领域提出建议。

（二）样本的选取

1.银泰百货的成长概况。银泰百货的首个门店是武林店，1998年成立于杭州，主要业态涵盖购物中心和百货。银泰首先提出建设并发展全渠道，并在2009年对其进行大力建设，转型时间最早，以购物中心为主要发展形式。自身特点集城市综合体、购物中心和“互联网+产品”于一身。银泰百货重视发展互联网，因此同阿里巴巴携手，两者共同研发了诸多应用，囊括喵街APP、西有、西选、集货、HomeTimes 家居时代。银泰规模持续发展，目前拥有百货公司的数量达64家，和阿里巴巴联手，促进自身的深度转型，表1具体描绘了银泰的成长之路。目前，实体零售整体发展情况不佳，但银泰百货的业绩却高歌猛进。2017年，银泰百货开始私有化，退市后该企业的营收和利润进一步增长。在互联网的推动下，银泰百货进一步发展。

2.永辉超市的成长概况。在我国，永辉是首家将生鲜农产品统一并对其进行整合的企业，将生鲜农产品加入现代超市流通中。永辉受到互联网影响，和京东展开合作，后者进行了投资入股该企业，两者的合作主要针对互联网，涉及电商运营和物流配送，通过合作永辉超市解决了线上业务的短板。永辉共有四个主要业务，涵盖“云超、云创、云商、云金”，以此完善自身体系构建生态，此举进一步增加了永辉的收入。在2017，净收入583.95亿元，提高18.61%;母公司同样获利，净利润为18.01亿元，提高45%。表2表述了永辉的成长历程。截止2017年，其大门店、生活家超市、超级物种的数量分别是549、200以及28，且2018年还会增长，业绩逐年增加。在四川和华东等地，永辉超市有次新区门店规范效应，因此能够增加盈利。2018年此类门店数量有望上升，分别为150家、800家和100家。

（三）数据采集

本文为确保研究案例的信度和效度，故采取如下方法收集数据：在银泰百货和永辉超市的主页中搜索，主要查找企业成长背景、自身业务，搜索全渠道转型的文本资料;在网络中寻找文献资料，涉及网站有知网、维普和万方，在以上数据库的支持下找到了诸多此领域的文字资料达数百篇，对所获文献进行系统分析;通过网络和社交媒体，搜索相关企业信息，找到有关企业的官方演讲和年度报告，在网络上查阅文章和评论;在写作过程中，文章重视消费者，亲身试用所选零售企业渠道进行购物，体验后对实体店进行考察，结合所选企业的线上和物流等方面的服务得到相关数据。表3汇总了资料来源。

案例分析

（一）银泰百货与永辉超市全渠道战略实践的对比分析

1.全渠道布局的先决条件。在本文中，所选两案例颇具代表性，均是传统企业;在阶段上，两者均处在多渠道建设时期。网络浪潮波及了两企业的发展，首先是流量和数据，其次是消费者体验以及物流体系。银泰百货与永辉超市认识到目前存在的问题，解决方法是需要革新运营模式，可是资金和技术的不足限制了转型的效果。在这样的背景下，先决条件就是互联网企业的加入，这样才能保证银泰百货和永辉超市高效转型为全渠道模式。银泰百货与永辉超市在转型过程中得到互联网企业的帮助，所获资金、数据与流量充足，使转型更为高效和顺利，表4进行了具体描述。

2.银泰百货和永辉超市的新渠道布局。在建设新渠道的过程中，零售企业需要着眼于自身实际情况，通过自建渠道在数据的掌控中更为主动。银泰着重发展会员体系，通过自家网站收集信息，最终整合多方渠道，统一线上、线上与实体店，推动三者共同发展。永辉超市建立了永辉微店，但是此店面入驻“京东到家”后终止运营。永辉微店重整自身业务布局，此后称为永辉全球购，在作用上同样是自建渠道。借用模式对诸多中小型传统零售企业较为高效，企业需要针对自身的特色和发展方向进行选择。第三方平台作用巨大，主要功能聚焦在了引流方面，并整合线上和线下两者。表5为具体案例，银泰百货和永辉超市加入第三方平台，以此发展自己的新模式。重点发展新布局范围，以此和消费者结合，统一信息搜索平台。分析案例后得知，银泰百货在构建新渠道时以网络平台为基础，而永辉超市则基于移动平台，无论哪种发展模式，所经历的过程都无悬殊差距。

3.全渠道基础上的O2O运营。线下和线上渠道意义重大，两者资源善加利用才能推动全渠道O2O运营的发展。企业应该充分利用线下渠道，重点发展实体店，以商品服务体验融合为主，优化自身商品结构，完善供应链，以期通过优质优价的商品提高消费者的体验。通过线上渠道，消费者可以高效检索商品信息，提高购买体验;企业也能和消费者互动。在互动的基础上，信息才能流通于消费者和零售企业之间，闭合线上和线下渠道。表6对线上和线下渠道进行描述，概述全渠道的闭环效应。

4.以消费者为中心的全渠道数字化融合。全渠道模式的定义可从银泰百货和永辉超市的全渠道战略中归纳得出：基于信息流通及大数据技术，提供消费者所需的服务和体验，渠道不受线上和线下渠道的限制，表7对其予以具体描述。

5.全渠道的支持体系建设。一是优化自身物流水平。若要顺利完成全渠道转型，需要重点建设物流系统，具体则需要自建仓储物流中心或和第三方物流进行合作。在银泰，着重以第二种方法完善自身发展，合作方是顺丰，在全国各大城市都有实体店包邮业务，以期优化消费者的快递服务体验，以物流为基础，增加实体零售的“人性化服务”;此外，也和天猫菜鸟合作，最终优化了线下渠道，门店自身就是“物流”，通过“喵街”应用，消费者可以线上购物，快递送货到家，物流服务效率高，2小时送达。永辉超市的销售内容以生鲜为主，结合上文所述的方式创立全渠道物流体系，表8中对此详细描述。2010年5月，永辉超市建立永辉西部物流中心，项目投资11亿元，占地面积500亩，功能库数目达65个。永辉携手京东到家，优化自身物流水平，避免短板。二是大数据技术的应用。全渠道涵盖三大范围即消费者、商品和场地。目前，全渠道的意义有所升级，并非是单纯地修饰自身，更重视发展科技和体验度，更关注交互。全渠道优化了自身的线上和线下渠道，管理模式和效率都会提升。管理时，此渠道趋于数字化发展，提高流量得到大数据的支持，促进传统零售企业高效转型。此类数据是全渠道转型过程中的技术支持，帮助零售企业融合各个渠道，深度指导前者的各个方面，重点优化运营策略，推进营销的精准度，最终提高研发手段和完善供应链。对此渠道而言，重中之重是消费者体验。需要洞悉此群体的需求和心理，表9对此予以详细说明。

（二）多渠道到全渠道转型升级的路径

本文主要研究银泰百货和永辉超市两个案例。在众多相关理论中，以多渠道到全渠道升级的判断标志为基础进行对比分析，重点探究两者在多渠道转型为全渠道时，如何增加渠道数量、整合各方渠道以及关注消费者等方面，继而得出传统零售企业转型为全渠道的方法，包括新渠道布局——O2O运营和全渠道数字化，具体如图1中所示。本文也研究了相关理论与企业的实践发展，得出的结论是全渠道的理论发展较为迅速，先于实践。学术界首先关注零售业的全渠道研究，随后才有企业分别以实践的形式摸索全渠道的转型，许多企业在全渠道转型的实践中要落后于理论方面，全渠道战略有待进一步发展。全渠道时代是大势所趋，无论是银泰百货和永辉超市等国内大型零售企业，还是社区超市，都有自己独特的全渠道发展模式。

结论与建议

（一）研究结论

本文研究分析后得出多渠道传统零售企业实施全渠道战略的先决条件即资金和数据流量。传统零售企业若要转型即发展新渠道，以全渠道发展 O2O 运营，着重交互消费者，以此推动数字化融合。在性质上，以上内容是转型的发展重点，也推动全渠道的顺利转型，如果转型成功，就会增加此类零售企业的诸多能力和水平，提升全渠道能力。而本文中，所选银泰和永辉就是典型案例，两者以“商品”为核心，以此进行全渠道运营，同时发展线下实体的建设。通过商品结构的调整、供应链的优化以及商业模式的革新，两企业优化了自身的全渠道商品组合能力。同时，提升全渠道运营能力时也应该重视发展多渠道，线上线下并举;结合跨渠道和全渠道，通過不同的运营手段来提高。此类企业应该着重发展大数据，以过硬的资本，加之丰富流量完善信息的检索。随后，转化所获数据，以期辅助的营销策略，提升自身全渠道水平，完善数字化营销，以更优的渠道，达成多渠道并重，继而做到无缝衔接，多方统一，提高自身能力，高效发展全渠道（见图1）。因此，本文的研究帮助多渠道传统零售企业以互联网背景，助其完成全渠道转型，对大型传统零售企业来说，在布局战略的过程中应该着眼于消费者，以此为中心进行全渠道数字化融合;小型企业在传统转型的路上也能以新渠道为基础进行转型。

（二）政策建议

1.注重全渠道战略时机的选择。全渠道不是附属品，而是战略升级的必由之路，在此过程中需要理解和执行并重。传统零售企业在发展过程中应重视结合线上和线下渠道，进行全渠道决策以新渠道布局发展全渠道。

2.注重无缝式购物体验的塑造。消费者是渠道最重要的部分，零售企业应该视其为重点发展的对象。具体来看，无缝的购物应该着重发展信息的检索，提高用户体验，统一下单和支付手段，完善物流和售后的体系，最终得到满意的反馈。在全渠道中，企业能够以最快的速度得到信息，在一定程度上帮助消费者通过多渠道搜集信息，企业具备此类渠道后自身便会进一步发展。首先是订单的接受效率，其次是消费者的下单效率也能完善配送效率，最终提升了消费者的快递体验。消费者以反馈的形式评论企业的服务，不受地域和时间所限，付款手段也不受限。统一不同的渠道后，消费者的体验度就会提升，无差别地发展不同的购物模式;无论线上还是线下渠道，在O2O运营的协助下消费者均能可体验到无缝购物。

3.注重物流与大数据的体系建设。消费者的体验正在日益改变，受到全渠道影响，订单方面有碎片化的倾向，收货速度也有所提高。最终，传统零售企业受到影响，物流服务能力受到挑战。在生鲜超市中，所受影响最为显著。运送此类物品时会产生较高的物流成本，效率问题尚难解决，需要善加利用O2O运营，以此提高实体服务的吸引力，加大消费者线下提货的意愿。首先，建设物流体系时，需要联合第三方物流开放平台，完善物流服务水平。分析案例后，永辉超市主要售卖生鲜品类，通过改革自身商业模式，构建了永辉生活APP线上购物服务，与京东众包物流联合，以期高效提升配送体验;其次，永辉调整了自身定位，向精品超市+精品餐饮的方向发展，创新了实体超市的服务体验。因此改变了购物态度，更倾向于线下实体。零售企业应该以此为中心，关注消费者，同时辅以大数据技术搜集数据，研究相关数据，以期帮助自身营销的发展，了解消费者内心，就能实现精准营销目标，最终帮助消费者获得心仪的商品和服务，帮助整合供应链并高效管理库存。宏观上支持传统零售企业的转型，帮助优化消费者的体验，最终降低成本和提高效率。

4.针对不同业态采取差异化的全渠道策略。全渠道战略的业态有所不同，一般来看，传统零售企业转型为多渠道时，其横向路径差距不大。差异化全渠道策略着重不同的实施路径，即线上线下有一定差异。百货业在发展线下渠道时，重点部分是优化商品品类，革新商业模式，以提高消费者的体验，消费者的各种需求也能得到满足。供应链对超市而言意义重大，所以更关注其优化，以减少成本，提高效率，优化商品价格。百货业关注线上线下并重发展，需要着重发展实体，将线上流量转移到线下，以综合手段提高消费者体验，完善商品、服务和体验。对超市而言，需要大量线上入口，帮助消费者高效检索信息，最终完成下单、付款、收货和反馈评论。 综上，企业应该扬长避短，具体业态具体分析，以自身业态核心为出发点，发展自身的商业模式和生意逻辑，最终构建差异化全渠道策略。

参考文献：

1.李飞.迎接中国多渠道零售革命的风暴[J].现代经济信息，2017（3）

2.汪旭晖，张其林.多渠道零售商线上线下营销协同研究——以苏宁为例[J].商业经济与管理，2018（9）

3.李飞.全渠道零售的含义成因及对策——再论迎接中国多渠道零售革命风暴[J].现代经济信息，2016（2）

4.汪旭晖，徐健，张其林等.顾客信任转移对传统零售商线上延伸绩效的作用机制[J].中大管理研究，2017（1）

5.施蕾.全渠道时代顾客购物渠道选择行为研究[J].当代经济，2016（2）

6.武绍卿.传统企业转型：O2O 要以用户为中心[J].中国制衣，2017（6）

7.郭燕，陈国华，陈之昶.“互联网+”背景下传统零售业转型的思考[J].经济问题，2016（11）

8.马慧敏.移动互联时代我国零售企业全渠道模式的应用[J].中国流通经济，2017（4）

9.刘向东.移动零售下的全渠道商业模式选择[J].经济体制改革，2016（3）

10.邓少军，芮明杰，赵付春.多层次信息消费驱动传统产业转型升级的路径模式——供给侧与需求侧对接的视角[J].中国商贸，2017（3）