阿尔伯塔大学治理体系对地方应用型本科高校的启示

安静

(贵州工程应用技术学院，贵州 毕节 551700)

在全球探索高校治理体系现代化建设的当下，选派干部到国外大学进修学习成为提升应用型本科高校治理体系建设的有效途径之一。《教育部关于“十三五”时期高等学校设置工作的意见》以人才培养定位为基础，将中国的高等教育体系分为研究型、应用型和职业技能型三大类型[1]。笔者作为地方应用型高校管理干部的一员，有幸在阿尔伯塔大学(下称“UA”)进行为期3个月的访学，聆听了“UA”监理、前教务长、科研副校长和各管理部门、学院负责人及具体负责教学科研管理人员的介绍，通过专题报告、走访交流、参观考察、班级论坛等形式多样的全景式学习，重点在“UA”大学治理体系深入了解和认识的基础上，为地方应用型本科高校完善大学治理体系，提升治理能力，更好地服务于区域经济社会发展提供参考管窥。

一、 阿尔伯塔大学治理体系架构

“UA”是一所历史悠久的研究型公立大学，系加拿大G15大学联盟的成员，近年来QS排名位列加拿大前五，全球前100， 2018年世界排名为第90名。科学合理的治理体系是其近期保持又好又快发展的内涵基石。我们在管理实践中认为，大学治理体系是一个内涵丰富的概念，主要是指大学治理过程中的管理、制度及行为框架，由组织管理、制度运行及监控评价等组成，包含大学管理教学、科研、服务社会、文化传承创新、国际合作等治理体系，是一所大学运行的总引擎。在“UA”学习或工作，管理者、教师、学生各安其位、各行其道，践行“UA”的办学理念和初心，在有效运行的大学治理体系中实现大学办学职能和目标价值。

(一) “UA”与阿尔伯塔省政府的关系

加拿大是联邦制国家，各省具有独立立法权。1867年，英国议会批准了《不列颠北美法案》，它明确了联邦政府与地方政府之间的权利与义务，形成地方分权的国家管理体制[2]。根据阿尔伯塔省的《高等学校办学法案》，省政府对大学提供资助，进行办学质量监控，同时保障大学有充足的办学自主权，主要体现在以下方面。

1. 立法与管理

加拿大各省对高等学校法规都有一条相同的规定，那就是在省教育厅的直接管理下，高校享有相应的学术自治、学术管理和教学事务的权利。因此，阿尔伯塔省支持“UA”具有相对独立的自主权。一般来说，“UA”的立法、行政、监督体系相互独立，具有高度的办学自主权，董事会成员由省政府任命，董事会对省教育主管部门负责，学校自主制定内部政策和学术政策。

2. 财政支持

“UA”的经费来源主要包括运行经费、不动产建设和专项经费等方面(见表1)，其中政府支持占60%到65%，学费收入占20%至25%，科研收入和其他捐赠占10%到15%。省政府投入主要是基础投入，同时也支持教学活动，当然也包含大学教授的工资收入。省政府投入不支持科研活动，科研活动靠大学向联邦政府和企业界申请。

表1 阿尔伯塔大学的合并预算—资本和运营(2016—2017年)

注：学术服务支出包括，1. 科研项目的支出;2. 科研服务办公室等管理部门的支出;3. 学术活动的支出;4. 科研人员的劳动薪酬。

3. 大学的责任制

任何一所公立大学的经费使用情况需对省长负责，正如“UA”校长每年会收到省长一封信一样，写明省政府这一年对大学的期望。根据高等教育立法要求，“UA”每年需要向省长提交以下文件：学校的综合规划、审计过的学校财务报表和大学年度进展报告。而且，“UA”还要接受审计机构的审计。

4. 专业项目审批

阿尔伯塔省教育厅委托第三方机构、阿尔伯塔校园质量委员会及其他外部人士审核“UA”新上本科专业，以保障高等教育质量。审核内容(见新专业审核要素表)包括两个方面：一是社会需求的审核，二是办学质量的审核。一旦通过审批，学校不可以随意增加招生项目，专业合法并得到省教育厅签发文件。

表2 新专业审核要素

(二) 内部治理结构

从“UA”的内部治理机构来看，阿尔伯塔省高等教育法是其办学的根本大法。董事会、参议会为立法决策机构，参议会、学术工会、非学术工会、学生会和研究生会是监督运行机构。一般来说，法人代表为董事会主席，由省政府任命，在学校不领取薪酬，校长由董事会全球招聘并授权行使职能。教务长兼任常务副校长承担大学内部管理的主要责任，副校长、各学院院长由教务长提名、董事会任命，各副校长分别兼任相关行政职能部门的负责人，形成学校的行政服务体系，为决策执行机构。二级学院在经费使用、教师聘用、人才培养、科学研究、社会服务和国际合作等方面具有高度自主权(见图1)。

图1 阿尔伯塔大学治理结构图(源自UA校园网)

1. 行政决策机构

董事会既是学校的法人，也是学校最高决策机构。董事会由当地政府、企业界、教育行政官员、教师和学生组成，共有21名成员，校监、校长为董事会当然成员。其主要职责是：审定大学的中长期发展战略规划和重大发展事项，包括授权、批准预算及资金运用、学费标准、财务报告、投资政策、员工集体协议，以及对校长、副校长及各院长的任免。董事会定期召开专门会议，负责决策如战略性、预算性及管理领域的政策或对学校产生重大影响的财务、财产和学费、发战略规划等重大事项。董事会的决策往往通过下设委员会如人力资源与报酬、社区与政府事务、审计及投资等委员会处理具体事务[3]。

2. 学术决策机构

作为一所研究型大学，“UA”崇尚学术自由，学术委员会是“UA”最高学术决策机构。组成人员为学校的校长、副校长、学院院长、教师及学生代表等组成，校长为学校学术委会主席，下设10个常设委员会。主要负责指导和管理、决策学校的一切教学活动和学术事项，设立新的学院和专业、学生录取、教学计划、考试安排、授予学位、申诉以及与教师任命、提升、解雇、薪酬和职称评定有关的各类规则等，充分发挥学术委员会在办学治校中的作用。

3. 监督运行机构

参议会是“UA”各项工作的监督者、发展建议的提倡者、与社会关系的联结者，主要由校监担任，成员包括院长、董事会、学院总议会、校友会、非学术协会、学生会、研究生会、社会公众等25名委任代表和30名来自阿尔伯塔省各区域对大学感兴趣的选任成员。其主要职能是对任何可能有利于大学和提升其社会地位的事情进行探讨，有权要求大学内任何学院成员提供报告，接受来自任何对大学有益的意见，在节庆场合代表大学主办学位授予仪式、物色荣誉博士学位颁授人选，通过一切适当方法取得资料，向校董会、学院议会、厅长提供建议。

二、 阿尔伯塔大学治理体系的运行及实践

世界大学发展的实践表明，尽管大学的基本职能和发展规律大同小异，但不同政体下的大学治理体系效果是不同的。“UA”治理体系符合了加拿大联邦制国家的整体利益，契合学校百余年来的办学传统和现实的发展需求，为“UA”人才培养、科学研究、社会服务和文化传承创新、国际合作交流等提供强有力的管理运行保障。

(一) “UA”治理体系的运行和实践始终坚持依法治校

加大拿是一个法制较为健全的发达国家，大学作为文化传承创新的主阵地，为建设法制国家发挥了大学的作用。加拿大没有联邦教育部，教育由各省自主管理，大学根据各省的立法要求进行管理，“UA”的治理体系自然也不例外，其运行的一切事务均在法律规定范围内处理解决，并由专门的律师提供法律咨询。这在一定层面上充分体现大学依法实现高度自治的自觉性，从另外一个层面也反映了大学制度规则程序的完备性及其决策过程公开性。学校治理体系的重要组成机构始终坚持依法治校，在实际运行中实现立法权、行政权和司法权三权分立，三者之间各司其职，相互协作，相互牵制。大学的执行机构、监督机构和决策机构分工明确，权责清晰，既相互协作，又分工负责，让大学全体利益相关者承担其相应的职责，行使其权利，这种分权制衡的管理体制促进了决策的民主化、执行的高效化和监督的常态化，有序保证了“UA”治理体系在法制的轨道化上运行。

(二) “UA”治理体系的运行和实践始终坚持民主多元

加拿大英属哥伦比亚大学教务长兼学术副校长David H.Farrar把现代大学比作由无数像素构成的数字图像，认为现代大学是个体学者和学习者的复杂集合，处在时间表上的不同位置，如果在图像面前往后退，焦距远离单个像素，图形就会显现，最终呈现出大学的整张图像[4]。这张内容丰富的大学图像深深绘就在“UA”的治理体系实践中。如政府对大学立法时广泛征求议员、大学教师代表、社会人士等各层面的意见，体现了立法的民主性。大学治理无论从机构组成人员及决策程序，还是到学校管理层、教师、学生、家长、社会人士代表参与学校管理，均体现了决策参与的民主化，多层级广泛的学生参与，不仅为学校的管理工作提供了充满活力的力量，也使学校的管理工作不断吸收有价值的意见和建议，使工作变得更加顺畅。每月召开的2次院长例会，各学院院长全面参与讨论学校重大发展问题，体现了各二级机构负责人参与学校建设的民主方式。要录取学生，不是学校领导层说了算，而是由具体负责网上审核的注册处具体执行人员按照条件进行审定录取，任何人和组织不得进行干预，体现了依规办事的民主意识。要到学校做访问学者学习，必须先联系好教授，教授若不接收，任何部门和领导者打招呼也没用，体现了尊重教授治学和治校的民主实践。在“UA”校园，从校长到教务长、副校长，再到各学院、部门及下设机构，从教授到教师，再到工作人员，从各类访学人员，甚而到校园参观考察的人士，再到各类学生，“UA”充分尊重不同岗位、不同行业、不同专业人士对学校发展的意见和建议，为每一个在校园学习和工作的人营造参与学校管理，彰显个性创新的民主环境。

(三) “UA”治理体系的运行和实践始终坚持重心下移

“UA”采用了北美地区典型的学校、学院、系三级管理模式，其院系管理的特色是学院办大学，降低管理重心，赋予学院在人、财、物等资源配置以及院系管理等各方面具有较大自主权，真正实行学院自治。一是财权重心下移，学院在学校下拨和学院自筹经费上具有较高的自主权，如人员工资、设备购置等自行决策处理。二是人力资源管理下移。教师考评在院系，学校规定教师具有教学、科研、社会服务三类职责，其权重分别为40%、40%、20%[4]。如某个专业要招聘全职教授，首先由系主任组织讨论需要招聘什么专业的教授，并向院长申请，院长同意后通过人事处发布招聘广告，候选人面向职工做教学科研为内容的讲座，由专业教师、各系主任、外校同行专家组成的院长咨询委员会对候选人进行讨论和推荐，最后由院长确定。三是人才培养管理下移，学院根据培养需要和社会需求决定课程设置，如果要新增专业则要通过相关委员会评定，同时还成立专门服务学生办公室。在本科生招生方面，主要由学院制定招生条件，教务处统一完成招生；在研究生招生方面，主要由学院和导师决定。各学院有权制定学院对外合作政策，特别是重视国际生的招生，因为在经费日益紧张情况下，招收国际生也是增加学院办学收入的一个重要渠道。“UA”在重心下移的管理模式驱动下，各部门和各学院及下设机构职责明晰、岗位精细、协同创新、管理自治、和谐发展。

(四) “UA”治理体系的运行和实践始终坚持以人为本

马克思的人本理论告诉我们，实践活动的最高目标就是实现的人全面自由发展，这个理论在“UA” 治理体系的运行和实践中得到了应证和诠释。从宏观和微观角度看，“UA”治理体系体现了“以人为本”基本理念。学校发展规划体现了全校师生的共同价值追求，提出了“创建一所服务于公众利益的世界一流大学”的美好发展愿景。大学管理人性化管理常态化，呈现出教授治学、专家治校、学生乐学、教工乐教的和谐发展氛围。管理服务体现了文化多元的包容情怀，加拿大是一个移民国家，“UA”的师生员工来自于不同国家、不同民族，在管理和服务中始终尊重个体的文化与习俗差异，让每一个人都有尊严感和文化自信。校园治理充满人文关怀，5个校区没建围墙和大门，整个大学校园与城市和社区融为一体、相得益彰，商场可以开设在校园，教师和学生活动密集场所餐饮遍布，行人、车辆可以自由进出校园。教师职业发展充溢个性化关切，专门建立了教学和学习中心，由学校教务长直接领导，为在校教师提供丰富的专业发展活动和专业的教学支持，开设各类教学工作坊、向老师提供教学咨询与帮助，新教师教学能力的培养培训、学生对课程的评价和电子课程、网上教学平台的开发和使用培训等，帮助教师在教学中追求卓越，提升学生的良好学习体验。学生管理服务时时处处以学生为中心，教务处、学生处与各学院均设有专门工作人员为学生学习、写作、就业等方面提供指导与帮助，如教务处的一站式服务大厅就是为学生解决学业困难的最好场所，学生心理健康中心设有专门人员关注和解决学生心理疾病问题，支持学生参与大学的管理，如校董事会、参议会设学生代表，学生可以就学校改革发展等重大问题发表建议[5]。校园楼宇建设满足师生需求，如学生宿舍楼连着公交站、地铁站以及体育场馆、图书馆等，校园楼宇之间由一条四通八达的连廊将办公、教学科研及实验等楼宇之间相互贯通，方便师生在室内通行。师生共享现代化硬件条件，沙发、茶几、书桌、电源、微波炉、热水壶、饮水处等在教学楼、图书馆、办公楼等公共场所一应俱全，无线网络覆盖校园、通讯发达，24 小时自习室开放，整个校园成为师生温馨舒适便捷的学习工作乐园和生活家园。

三、 阿尔伯塔大学治理体系对地方应用型本科高校的启示

地方应用型本科高校的治理体系建设是推进国家治理体系现代化建设的组成部分。在中国高等教育学的话语体系里，凡是不属于国家教育部直接管理的高校通称为地方高校，笔者认为这些高校多为应用型本科高校，除了各省(市、区)老牌的本科高校外，还有一大批在21世纪之初建立的新建地方本科高校，这些高校均为地方应用型高校类型。地方应用型本科高校在国家教育主管部门的统筹下，存在省、地(市)共管共建多头管理情况，囿于本科办学历史短，办学基础薄弱，深化改革艰难等客观因素，地方应用型本科高校治理体系建设仍在路上。因此，借鉴“UA”治理体系的他山之石，对于攻地方应用型本科高校治理体系建设发展之玉有重要启示意义。

(一) 探索完善地方应用型本科高校的现代大学治理体系

大学之大在于大治，有了大治才会有一流的本科、一流的学科，成就一流的大学。尽管“UA”与中国地方应用型本科高校存在政治、经济、文化及大学价值追求等方面的差异，但从其治理体系和治理成效来看，借鉴和吸收“UA”治理体系的科学与合理养分，使其符合中国现代大学治理体系的水土是一个有价值的命题。地方应用型本科高校要深刻领会并贯彻落实习近平总书记关于办好中国特色社会主义大学的新思想、新论断和新要求，继续完善“党委领导、校长负责、教授治学、民主管理”的中国特色现代大学制度。一是坚持党委领导下的校长负责制，发挥地方应用型本科高校党委把方向、谋大事、善决策、用干部、聚人心、揽人才、重监督等职能作用，坚持社会主义办学方向，立德树人，为地方经济社会发展培养德智体美劳全面发展的合格建设和可靠接班人。二是推进地方应用型本科高校从管理向治理和服务转变，注重利益相关者的多元协同，厘清高校与政府、学校和社会的关系，正确处理好政治权力、行政权力、学术权力、民主权力的相互制衡和耦合，校级层面和二级部门、学院要从行政管理向服务管理转变，有条件的高校可以探索建立大学的董事会制度，真正实现多元共治。三是建立健全地方应用型本科高校治理组织体系，各组织之间职责分明，权限清晰，相互配合、相互监督，并将之覆盖大学治理的全领域、全过程，在治理过程中发挥各组织机构的作用。四是地方应用型本科高校要理顺内部治理机构的关系，正确处理党委与行政、书记与校长、党委会与校长办公会、学术委员与教职工代表大会等各方面关系，让校领导做决策的事、管理干部做行政的事，专家教授做学术的事、教师做教学科研的事，为学生提供优质满意的服务。五是要坚持依法治校，地方应用型本科高校要按照宪法、高等教育法、教师法等上位法要求，将法治理念贯穿大学管理和教育全过程，严格遵循学校章程，优化学校内部治理结构，使各种公权力的行使有章可依，反映师生的意见和诉求，推进大学管理的科学化和制度化。

(二) 争取扩大地方应用型本科高校办学自主权

大学只有自治、拥有更大的自主权，才能回归大学的本位，提升办学质量和办学水平。阿尔伯塔省的高教法案规范了高等教育办学行为，“UA”按照法律法规和大学章程有效处理好与政府、社会及内部利益相关群体的关系，省政府不仅不干预大学内部的事，还积极支持大学的建设，使“UA”拥有高度的办学自主权。综观中国的地方应用型本科高校，国家层面有教育部统筹，省级层面有教育主管部门负责管理，地处地(市、州)的高校还要受地方政府的管理，尽管近十年来国家连续不断地推进高校的“放管服”，但由于地方应用型本科高校受多元管理，在学科专业、干部人事、基础建设审批、财务自主等方面还不同程度的受到一定限制，“放管服”在实际工作中举步维艰。如一个市州应用型本科高校要引进人才，编制在地方政府的编制部门，引人的决定权在政府的人事部门，学校引人的专业与所列专业有字面上的不同，即便是相近专业也不让引进，而在办理引人手续的过程中程序也较为冗繁。基于此，地方应用型本科高校应坚持高等教育法赋予高校的权利，以大学章程为核心，明确大学与政府、社会及其他利益相关主体的关系，使大学真正成为独立的法人实体，依法承担权利和义务，依法自主办学、自主发展，主动适应经济和社会发展需要，凸显办学特色和优势。政府一方面要转变职能，深入推进高等教育“放管服”综合改革，切实给高校松绑减负，角色定位要更多地从管理者转变为高校服务者、合作者、监督者，更好地发挥监督、协调和宏观指导作用；另一方面，进一步增强高校办学自主权，这既是大学自身遵循学术逻辑进行自治的诉求，更是大学实现创新发展的必由之路。地方应用型本科高校要不断完善大学制度体系建设，积极推进高等教育治理主体由政府集中管制的一元化向由政府、高校、社会组织以及公民共同参与的多元化转变，确保各利益相关者参与大学重大事项的决策，让他们知校情、参校政、议校事、督校务，构建多元共治的现代大学治理结构体系，从而增强地方应用型本科高校的办学自主权。

(三) 推进落实地方应用型本科高校内部治理的责权下移

大学是组织体系复杂的一个整体，要让大学高效运转，需要将管理的重心下移到各二级机构，才能取得事半功陪的管理效率。“UA”内部治理采用北美地区通用的校、院、系三级管理体系，以院系管理为主，学校相关部门提供协调服务，学术事务由系、学院负责，行政事务由学校相关部门负责，这种责权下移的管理方式，形成了职责明确、各司其职良好局面，在管理中实行教师、教授、学生和学校管理者共同治校的制度，在治理中使得学校成为“决策中心”，学院成为“管理中心”，系(所)则成为“质量中心”。近年来，中国通过高校综合改革，地方应用型本科高校进一步将管理重心不断下移，深入落实学院和各部门的办学主体和办学实体地位，但管理主体依然在学校，特别是人、财、物等权力高度集中在核心权力机关，加之二级部门职能交织，执行力不强，导致基层学院活力不足，能动性不强。因此，地方应用型本科高校应借鉴“UA”“学院办大学”的理念，进一步扩大学院办学自主权，在专业设置、课程安排、人才引进、学生招生、经费使用、职称聘用等方面下放权限，理顺校院两级关系，激发学院办学活力，实现高度自治。同时，二级部门也要明确自己的角色定位，充分认识该岗位所拥有的职能，正确行使和协调各种权力，做到以学术权力为根基，以行政权力为手段，充分发挥各部门和学院办学实体的作用。

(四) 引导强化地方应用型本科高校治理体系的以人为本理念

大学是培养人的重阵，服务好大学的“两个人”，即教师和学生，这是大学存在价值的应有之义。“UA”人性化的治理体系表明，大学只有尊重人、服务人、依靠人，才能释放大学的办学活力，推进大学文化传承创新，使大学有为有位，成为知识传承的圣殿、文化创新的源泉、智库支撑的高地、科技创新的引擎。地方应用型本科高校在推进现代大学治理体系建设的过程中，应紧紧围绕地方经济社会发展的需求，坚持以人为本的治理念，追问为谁培养人、培养什么人、怎样培养人等办学目标与定位，不盲目攀比，不追求高大上，回归办学类型本位，办出特色与水平，突显大学之需就是地方发展之需的办学旨归。一是在管理实践中体现师生的存在感和价值，给专家治校的发言权，教授治学的自主性，学生参与学校建设的环境，二级管理者有相对独立的治理权力，教师创造发挥个性的价值平台。二是坚持办学以教师为本、教学以学生为本的中心地位不动摇，千方百计满足教师的合理需求，在教学改革、激励制度、教师能力提升等方面为教师提供人性化的服务，尊重教师的人格及其劳动创造，关心教师生活，倾听教师的疾苦，让每一位教师感受到其存在的价值和意义。美国著名心理学家卡尔·罗杰斯提出了以学生为中心的人本主义学习观，认为学习是人自我价值实现的需要，是个人潜能和人格的充分发展。就地方本科应用型本科高校的管理模式改革而言，将管理理念转变为服务理念，一切工作以学生为中心，理解学生、尊重学生、服务学生、信任学生是治理的一个重要内容，教学改革、质量保障体系、制度管理、管理服务等必须以学生为中心，重视差异化发展，充分发挥每一个学生的特长和禀赋，激励和引导学生茁壮成长，做到尊重学生人格，挖掘学生潜质。三是在物质文化和精神文化的治理建设上应以人为本，教学设施、体育及图书等公共场馆、生活设施等体现学校的人文关怀，构建满足师生员工和谐发展的生态校园环境。利用校训、校史、校风、学风、校歌等弘扬学校办学传统，打造校园文化品牌，为师生施展才华、发挥特长提供平台，尊重和关爱师生，为师生发展构筑文化精神高地。

大学治理体系是一个常论常新的话题，对加拿大“UA”治理体系的研究发现，中加两国由于国体政体及社情民意、历史文化的差异，高等教育治理体系自然也不相同，无论从宏观和微观的角度，还是从理论和实践操作的角度，其做法不能照搬和复制，但其办学理念和治理体系的有益做法值得借鉴。地方高校的治理体系建设应在中国特色社会主义大学治理的体系下，坚守本科办学本位，回归大学初心，立足本来、吸收外来、面向未来，不断优化和完善符合本国、本省和本校实际的大学治理体系。