基于客户价值驱动的集成产品创新开发研究——以永辉卫浴公司为例

吴志新

（浙江财经大学 东方学院，浙江 海宁 314408）

一、相关理论介绍

（一）客户价值理论

20世纪90年代，对顾客价值（Customer Value，简称CV）的系列研究，虽然取得了各种各样的成就。但是，在该领域的深入研究仍有待进一步的加强。Zaithaml（1993）从顾客和最终用户的角度，率先提出了顾客感知价值理论并对其内涵、概念等方面进行了界定，该理论认为顾客感知价值是顾客在购买和使用产品或服务过程中，所能感知到利益、收益与获得感等，这还与他们在购买产品或服务的过程中所付出的成本，如支付的资金、付出的劳力、精力等，进行综合评价与权衡之后，最终对该产品或服务的实际效用做出的一个综合评价，该评价的好坏、高低就体现了顾客感知价值的高低。Anderson（2005）认为顾客价值是指顾客对产品或服务效用使用之后所获得的综合评价，也就是顾客通过对感知利得和感知利失两者之间进行权衡和比较之后，得出的最终性的和综合性的评价；Butz、Goodstein（2006）认为顾客价值的产生是在顾客购买和使用产品或服务之后才发生的，它是顾客最终发现的产品或服务的额外价值，这也是顾客与企业之间通过双方的努力，所建立起的一种感情纽带，这种感情纽带是否持久，是否牢固就需要企业方面做出更大、更多的努力和付出，当然顾客的高度参与也是缺一不可的。

当下国内外市场竞争日益激烈，对于我国企业而言，质量创新已经成为了企业开展差异化竞争的重要手段，如前所述，目前，我国的很多公司都多多少少地开展了客户价值管理思想、理念的学习，以及相关客户价值工具和方法的应用，在近几年内取得了突出的成效。如表现为：在激烈的市场竞争环境中，实现了较低水平的客户流失率，保持了较高水平的顾客满意度和顾客忠诚度；客户间的“口碑相传”已经成为很多公司获得新项目、开拓新市场的重要途径和方式；它使企业成功实现了质量、安全事故为“0”的目标。那么，从价值流向看，主要分为两条路径或两个方向来实现，主要涉及到“从企业流向客户”和“从客户流向企业”两个方向和两条路径，所以，客户价值管理也将围绕这两条路径和两个方向来展开。具体如图1所示。

图1 企业与客户之间的价值交换流向示意图

如图1所示，一方面是客户为企业创造的价值，也叫价值输入，它可以分为既成价值、潜在价值和影响价值三种形式。另外一方面就是企业为客户创造的价值，也叫价值输出。主要包括功能性价值、经济性价值、心理性价值三种形式。具体内容如表1所示。

为了能更好地实现客户价值的管理，需要企业怎么去做呢？集成产品开发理论为你提供了有效的解决方法。

（二）集成产品开发理论

表1 顾客价值管理的内容及对策一览表

集成产品开发（IPD）源于 20世纪80年代，目前已经被公认为一种有效的产品开发模式，但过去主要集中在汽车制造、电子制造及航天、航空等领域的研究和应用，相对于卫浴制造领域的研究比较少，通过文献检索也未看到相关的应用案例。自从出现中国大妈在日本“疯抢马桶盖”事件之后，近年来国家高度重视智能卫浴产业，该制造业在浙江的台州，江苏省的部分城市也得到快速发展，根据顾客需求的多样化要求和期望，智能卫浴产品功能也随之变得日益复杂，该产品主要涉及电子电器、结构构造和机械制造等多学科知识，需要组建来自市场、研发、销售、生产等职能部门的团队，采取集成产品开发模式来改进卫浴产品的开发过程，通过协同式的开发模式来增强卫浴产品的开发设计能力，这已经成为许多智能卫浴厂商关注的热点。此外，智能卫浴产品的生产需要控制系统的支持，但控制系统的质量水平一直是智能卫浴行业的主要难题，迫切需要解决。因此，本论文提出用集成产品开发理论来规范、指导智能卫浴产品控制系统的开发设计过程，目前该方法和工具已经在实践应用中取得显著的成效。

传统的开发过程存在一系列问题，典型的有：（1）企业过多地关注以产品为导向，而非以客户需求为导向，企业的研发部门会从自己的技术能力和优势出发，站在自己的立场和观点，想当然地设计相应的功能，缺乏科学、规范、全面的市场调研和深入、准确的开展客户需求分析，往往会导致产品中途不断更改，增加了开发、制造等方面的费用，开发过程没有办法持续开展下去，或者开发出的产品不能满足顾客的需求，也没有相应的市场，产品卖不出去。（2）部门之间缺乏高效的沟通机制，部门之间不能很好地开展协作，即使协作了，效率也很低，一些有用的客户信息不能有效地传达到生产、采购、研究、销售等部门。（3）产品开发各阶段没有严格的评审机制，产生的问题不能在各个阶段得到及时的解决，也就是没有做好开发源头管理，导致所有的问题都积压到后续阶段，这样就造成了设计出来的产品多次返工，延长了开发周期，增加了研发成本。但IPD就能较好地集成产品开发中很多关键要素，将产品开发视作一项长期的投资，通过建立包括市场调研部、产品开发设计部、生产部、采购部及财务部等跨部门的产品开发团队，实现完整、高效地多学科合作，并强调市场驱动，重视市场与客户需求的调研，采用结构化流程等。一些技术和管理比较成熟的企业还通过QFD（质量功能展开）、FMEA（故障实效模式）等质量管理工具，缩短开发时间，降低综合成本。本文将通过下面的案例来说明永辉公司是如何基于顾客价值管理理念，应用好集成产品开发的工具，并取得相应的成效的。

二、永辉卫浴公司简介

永辉卫浴诞生于1998年，借着改革的契机，民营企业得到蓬勃发展，该公司为最早的一批民族卫浴品牌，充分借鉴西方的卫浴理念（如意大利的设计理念）和日本的先进技术（如精益生产），公司自从成立以来，高度重视产品的自主研发，大胆创新，积极借鉴意大利、日本等的设计风格，在国内外市场上首家推出了众多时尚的、艺术的卫浴产品，致力于成为传统卫生间中一道靓丽的风景线，具有最新颖、最时尚的特色，开创了卫生间独特的用户体验，公司创始人也被媒体评为“卫生间的革命家”。公司现为中国十大卫浴品牌、中国厨卫百强，卫浴行业相关国家标准和行业标准的起草和制定单位。公司一直以来借鉴意大利的时尚设计、日本的精益生产、德国的精湛技术，并与浙江大学、浙江工业大学等相关研发机构及国内外知名高校，著名的设计公司（IkeNaga，SinnDou）等建立了长期的合作关系。公司还组建了技术力量雄厚的研发设计团队，并在北京、上海、波兰、澳大利亚、日本东京等地设立了研发技术中心和销售分公司。公司为了能高效地为顾客提供设计、安装、维修等售前、售中、售后服务，目前，国内销售网络已经遍布了全国除西藏、新疆等地以外的二十多个省、市、自治区，在全国一、二线城市拥有300多个代理商和600多间专卖店，这些措施为客户提供了有力地保障。

三、永辉公司基于客户价值驱动的集成产品创新开发措施分析

公司高层认为产品竞争优势的唯一可持续源泉是卓越的产品开发流程。那么如何做好集成产品开发流程，公司认为应从以下几个方面去实践。

（一）优化流程、创造客户价值

公司通过一系列如研发流程优化、市场调研流程优化等相互关联的活动，把潜在价值转变为实际的客户价值，公司致力于把研发人员、设备仪器、技术专利等资源通过产品开发流程的优化，高效地开发出新产品，并提供给客户。公司中高层一致认为只有持续地开展产品开发流程优化和持续的流程改进，才能及时、准确、快速地捕捉最佳的市场机遇，及时、高效地开发出具有市场竞争力和挑战力的产品和服务，并能以优于竞争对手更快的速度，更高的质量，更完善的服务体系把这些新产品投入市场，以快速占领市场，提升市场占有率。

（二）时刻关注市场和客户的需求，持续优化和改进产品开发流程

公司通过市场调查与分析，顾客投诉与顾客反馈，行业情报及竞争对手的信息，产品设计审查会及可行性分析等方式，多渠道多方法地收集用户和市场信息，及时了解客户及终端用户的需求和期望，适时地调整销售策略，建立动态的机制，不断完善销售及售后服务等过程。永辉公司把从市场中获取到的顾客需求与公司的核心竞争力，如技术研发能力、市场营销能力等进行匹配，准确判断出公司是否有能力及时开发生产出完全满足市场和客户需求的产品及服务。因此，公司还设计了一套高水平的集成研发流程，规范了相应的职责，配备了相应的人员，这样公司就不需要今后再次遇到新产品研发时，每个项目小组还要重新制定自己的流程。这种持续改进和优化的研发流程，能够使所有项目都从中受益，提高了研发的效率和效果。

（三）建立端到端的产品开发流程

端到端流程不是从头到尾的线段，公司中高层一直认为这是从头到头，或从尾到尾的闭环。这表明产品开发流程必须开始于市场和客户需求调研和分析，根据市场和客户的动态需求开发出相应的、适销对路的产品和服务；那么“结束于市场和客户”，换句话说所开发出的产品必须经得起市场的考验，市场有这个需求才去开发这个产品，或者市场上还没有这个需求，但企业要去创造这个需求，当然公司创造的需求要最终得到客户的认同才可以。总之，就是“一切从客户来，一切到客户去”。为此，永辉公司组建跨部门团队，共同参与产品开发工作，并为每个过程设计了过程检测指标，保障过程的有效性，具体如表2所示。

表2 各关键过程的检测指标汇总表

1.规范研发过程。公司制定了程序文件《产品实现的策划》、《设计和开发》、《技术创新管理标准》、《标准化管理制度》、《专利管理标准》等管理制度，根据年度项目计划中产品的类别，分别设置适合研发的组织架构，采用行业领先的设备、原料与辅料材料、先进的技术和工艺，CAD实施标准化设计，缩短产品的开发周期和提高设计效率。为了保证产品的设计质量，公司制定了一套严格的设计评审程序，从产品立项、产品策划、产品设计、制造到产品的售后服务等过程，均需进行内部评审，包括流程评审、技术评审等；严格执行国家安全标准，进行标准化审查：加强设计过程的监管，技术人员全程参与解决新问题，不断总结项目设计经验、验证设计过程；采用先进设计计算软件，建立实验平台，并依据实验数据对产品符合标准的程度进行评估。

2.规范生产过程。生产过程在生产部运行，制定了《生产过程控制程序》、《监测和测量控制程序》等，对生产过程严格管理。为了满足生产过程要求，提高质量，降低成本，提高效率，采购部按系统要求，逐级签订责任书，确保各项任务完成。公司采用订单拉动式的组织模式，建立了从顾客订货、系统提示、生产计划、采购计划、进货检验、产品生产、检验、入库到产品交付各环节的生产管理系统，实现了生产系统信息及时共享；同时对顾客的特殊要求，给予优先安排和限时完成，提高了快速响应速度。公司通过导入精益生产管理理念，不断进行流程再造，提高快速响应时间，持续改进生产过程的有效性。

3.规范销售及售后服务过程。根据销售及售后服务等关键过程的要求，公司为了能满足和超越顾客的期望，提升顾客价值，以及促进公司持续发展，公司建立了快速反应机制，完善的市场销售体系和规范的客户服务程序，并将其应用于公司的办公自动化系统（OA）、客户关系管理系统（CRM）、生产运作系统（ERP）等信息化平台，大大提高了公司的研发效率与质量。

四、成效分析

公司通过多年的努力，积极转变和导入各种先进管理理念和思路，及相关质量管理工具的应用，如基于客户需求的产品设计工具QFD，客户需求分类及产品开发设计的KANO模型等。近几年来，永辉公司一直保持着良好的发展态势。公司的主要业务稳步增长，主营业务收入从2015年的1.22亿元，增加到2018年的3.68亿元，在浙江市场的高端产品占有率从2015年的2.6%上升到2018年的6.78%。四年利润总额突破亿元大关。同时，公司在客户满意度、客户忠诚度方面都取得了显著的成效。公司近几年内，为了获得更加准确的数据和信息，还委托第三方机构（浙江省质量协会等）专门做了客户满意度调查，该调查的结果显示2018年度客户满意度指数（CSI）达82.60%，超过了2017年的78.78%，这有力地证明了客户对公司的产品和服务水平有了高度的认可。同时，公司内部的客户服务部门也每年开展了多种形式的反映客户服务水平方面的数据统计和分析，如收集和分析客户投诉信息、客户反馈信息、客户满意度调查等。近三年来，公司的客户流失率都保持在行业内的最低水平，也就是2.5%以内。公司所服务过的经销商、代理商及终端客户都选择了与公司再次进行合作，继续购买公司的产品，另外公司还有30%左右的新业务都来自与客户间的相互影响，有很大一部分的业务也来自“口碑相传”。最后，根据公司品质部的统计及市场监管部门的反馈信息，近3年内，公司在质量事故、产品安全、环境保护等方面实现了“0”事故率的记录，这为公司的持续、健康发展奠定了扎实的基础。