新时期国有房地产企业人才储备思路

文/栾奕奕

改革开放四十年，我国房地产业从起步到繁荣、成熟，这其中国有房地产企业发挥了不可或缺的作用，与此同时，现代企业制度下的各类房地产企业应运而生，并逐渐显现出强劲的后发势头。从近年来国内房地产企业的综合实力排名来看，前十名上榜企业中国有企业仅2-3家，而非国有企业一直占据主导地位，这些企业普遍具有规模集聚和高成长性、高赢利性等特征。非国有房地产企业的快速扩张源于其推行战略管理和现代企业制度，并将先进理念运用到房地产项目的运作和市场推广中，而这一切都离不开专业人士的参与和推动。房地产投资开发包括规划、勘测、设计、招标、施工、销售、竣工验收和投融资管理等众多环节，因此其专业性强，涉及的法规政策多，如果没有各类专业人士的协同支持，是难以保障各环节的有效衔接和开发目标的实现的。本文将对国有房地产企业人才储备的思路进行研究探讨。

一、新时期国有房地产企业人才储备的现实需要

伴随着改革开放进程，特别是过去二十年，许多国有房地产企业通过管理架构和体制的调整优化，逐步实现从传统人事管理向现代人力资源管理的转变。通过人员整合、人才引进和人员分流等途径，企业员工的年龄结构和专业人才结构趋于合理。但是，随着我国步入经济转型的关键时期，房地产业发展的外部环境发生了重大变化，城市更新和房地产开发过程中出现许多新情况、新特点。

1．房地产企业呈现规模化、集团化发展态势。随着理念的不断更新，当初的零星开发、大拆大建模式逐渐被城市更新模式所取代，地方政府在旧区改造和房地产开发中越来越注重成片性、整体性和保护性，专业技术要求越来越高，资金需求量越来越大，中小企业在激烈的市场竞争中越来越难以生存发展，规模化、集团化成为房地产企业发展的必然趋势。

2．房地产项目的赢利空间不断被挤压。由于推行经营性土地出让的招拍挂制度，市场竞争在土地资源的配置中起到了决定性作用，这就导致开发企业取得土地的成本不断上升，赢利空间不断被挤压，项目运作的要求也越来越高。要保持房地产项目的赢利能力，必须在项目的市场定位、项目推广、销售管理和投融资管理方面实施精细化管理。

3．房地产开发投资的内涵不断延伸。房地产业发展初期，房地产开发投资主要以项目开发特别是住宅项目开发为主，且大多是先投资再通过销售实现资金回流。近十多年来，随着城市功能区规划理念的不断更新，加上国家对住宅市场的调控，许多房地产企业逐渐转向商业地产和城市综合体（20世纪50年代在欧美国家兴起）项目开发。一些企业集团更是通过资产运作和资本运作，对大型品牌企业进行战略性投资并购，以实现企业规模和经营范围的快速扩张。

4．房地产投融资渠道不断拓宽。传统意义上的房地产项目开发主要通过银行授信额度和在建工程抵押融通资金，并通过项目预售来补充项目投资所需资金及偿付贷款本息。但是，随着房地产开发投资内涵的不断延伸，仅靠金融机构贷款往往难以满足资金需求，近年来许多企业通过资产证券化或发行股票募集资金，从而扩宽融资渠道，保持项目的投融资平衡。

面对上述新情况、新特点，国有房地产企业如果在人才储备方面应对不及时、不充分，就无法确保企业发展战略的顺利实施。近年来，战略人力资源管理被广泛应用，它要求国有房地产企业在明确战略定位的基础上，将人力资源管理特别是人才储备与企业战略管理有机结合起来，使人力资源管理活动与企业战略动态协同，并为企业战略实施创造适宜的环境。

二、新时期国有房地产企业人才储备思路的探讨

国有房地产企业在其战略目标确立后，必须科学制订人力资源规划，并通过长期、持久和有针对性的人才储备与培养来实现。现代人力资源管理大师戴维·尤里奇认为，人才、组织胜任力和领导力是人力资源管理价值产出的三个维度，人才对于企业的重要性不言而喻。不同类型人才可以在不同的岗位上发挥作用，所谓人尽其才；反之，不同岗位对人才或人的技能要求亦不尽相同，所谓合适的才是最好的。针对近年来企业人力资源管理中碰到的问题，国有房地产企业人才储备中要做到“避免两个误区，坚持两个结合”。

1．避免临时抱佛脚的实用主义的误区，坚持人才储备的实用性与前瞻性相结合。企业人才储备必须要有长远发展筹划，这就要求企业决策者，特别是人力资源管理部门，在人才储备上有超前发展的眼光，将企业的人力资源战略与企业发展战略和企业文化建设结合起来。因为无论是新引进人才的磨合和适应，还是原有技术人员的培训，都需要一个过程。美国学者卡兹提出的组织寿命曲线（卡兹曲线）表明：在1.5-5年这个时间区间里，组织内成员信息沟通水平最高，获得成果也最多；而在不到1.5年的时间里，成员信息沟通水平不高，获得成果也不多，这是因为相处不久，组织成员之间还不熟悉。因此，如果没有超前计划和准备，必然会影响企业的项目运作乃至企业发展战略推进。

2．避免外来和尚好念经的误区，坚持人才储备的外部引进与内部培养相结合。近年来，国有房地产企业大多面临着专业人才特别是资产运作和资本运作方面人才缺乏的问题，许多企业结合战略扩张的需要，下大力气引进了一些紧缺的专业人才，但是对企业内部现有技术人员尤其是技术骨干的知识更新和培训重视不够，这就容易导致项目运作在许多环节上衔接不畅甚至产生脱节的现象。因此，从企业长远发展来看，原有技术人员特别是骨干力量的培训是十分重要的，他们对企业情况熟、感情深、依赖度高，自身专业知识和技能更新的需求也比较迫切，一旦得到培训和深造的机会，无疑会成为企业发展的中坚力量，更好地服务企业发展。

三、新时期国有房地产企业人才储备的对策措施

与大多数国有企业相似的是，国有房地产企业人才储备不足既有体制上的原因，也有机制上的原因。一方面，由于国有房地产企业人员相对稳定，流动性不大，在流出缓慢的前提下，难以在短时间内大量引进外部人才；另一方面，国有房地产企业薪酬标准相对统一、奖励考核也相对平均，灵活性不够，对拟引进人才在薪酬奖励和工作条件配置等方面的要求往往难以完全满足，吸引程度相对不高。对此，国有房地产企业要结合自身特点，探索研究符合企业实情的人才储备对策措施，以弥补体制上的劣势。现代管理学之父彼得·德鲁克认为，组织不能依赖于天才，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事，组织的优秀体现在使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。

1．科学编制企业人才储备规划。人才储备规划是企业人力资源管理的重要组成部分，现代企业将人才储备上升到事关企业发展战略能否实现的高度。国有房地产企业人才储备规划的编制必须根据企业发展战略，在对内部专业和管理人才的数量、结构以及各部门人员配备进行客观分析的基础上，将人力资源等内部因素与企业外部环境和发展战略有机地结合起来，运用战略分析工具（如SWOT分析法等）综合评估分析，从而发现人力资源配置中存在的问题（包括人才的结构性过剩或不足），通过调整企业人才资源储备策略，完善人才梯队建设，实现企业的人才需求量和拥有量在企业未来发展过程中相互匹配。

企业人才储备规划不是一成不变的。国有房地产企业不仅要在市场竞争中求发展，还要顺应城市建设和社会发展的需要，适时承担部分政府工程（如安居、动迁用房和公益设施建设等工程），因此，国有房地产企业的人才储备规划应随着发展目标和阶段性任务的变化而适时动态调整。

2．有计划地引进企业发展急需人才。企业发展的不同阶段对各种类型人才的需求不尽相同。早期的旧区改造和房地产项目开发阶段，房地产企业对项目评估、规划设计和建筑施工等方面的技术人员需求较大。随着业务规模的不断扩张，开发项目逐渐增多，滚动开发模式被广泛采用，项目的投融资平衡以及不同项目之间资金的互相支撑就变得十分重要，这一阶段企业对融资和财务运营方面的专业人员要求就相对较高。近年来，随着国有(或国有控股)房地产企业战略转型和扩张，国有房地产企业之间及与股份制房地产企业之间的战略合作逐渐增多，并实现互相渗透和互相持股，在这种情况下，企业对股权投资方面的专业人才和管理型人才的需求就更为迫切。因此，国有房地产企业必须根据企业发展战略实施的不同阶段，有计划、有针对性地引进不同类型的专业技术人才和管理型人才。要建立全面的人才观，人才引进既要重视高学历又不唯学历，要注重实绩和经历，在实践中探索建立与企业发展战略和文化相适应的人才引进机制。与此同时，要重视人才引进效益与企业经营效益的相互促进，实现企业人才储备的可持续发展。

3．完善各类人才的岗位培训机制。企业内部培训是人力资源管理的重要内容，它不仅有助于提高员工的工作能力和绩效水平，而且可以增强员工对企业的认同感和归属感。房地产开发包括规划、设计、建筑、建材、装饰、销售、投融资、财务和税收等众多环节，涉及的各类法律、法规、规范和政策众多，不同类型、不同层次的专业技术人员和管理人员都必须不断接受专业和技能培训，实现知识更新。

为实现培训与绩效互相有效促进的目标，国有房地产企业要健全专业技术和管理人才的培训制度：一是进行培训需求分析，通过分析企业内的人力资源需求、绩效和企业文化，明确培训方向、领域以及培训的长期目标、近期目标；二是精心设计培训内容，在明确不同岗位、职位应具备的专业知识和技能的基础上，将之与需要接受培训的人员已经具备的知识和技能进行比对，制订培训计划，选择或撰写培训教材，提高培训的有效性和针对性；三是实施培训计划，按培训时间长短可分为短期、中期和较长期培训，按培训方式可分为讲授、操作示范和案例研讨；四是对培训效果进行评估，培训是否有效、是否达到预定的目标，必须通过系统评估来考量，从中发现不足后进行改进和完善，为下一轮培训提供参考和借鉴。

4．推动人才岗位交流和合理流动。现代管理研究认为，企业人才流动率过低，会导致企业缺乏创新能力，因此，保持一定比例的人才流动，不仅有利于人才价值的挖掘和发挥，而且有利于增强企业生机与活力。基于不同类型房地产项目开发经营的不同特点，以及房地产企业发展所面临的不断变化的外部环境，国有房地产企业应建立健全内部人才流动和干部选拔机制，适时、主动推进专业技术和管理人才的合理流动，公开、公平、公正地选拔干部，做到人尽其才。

为实现这一目标，国有房地产企业应建立并逐步完善人力资源管理系统，构造人才流动信息链，对每个员工进行动态跟踪，通过对这些信息进行相关分析，为企业内部人才调配提供参考。在流动形式上，可以合理考量员工个人的专长和意愿，通过正常调动、竞聘上岗和轮岗交流等途径，将不同类型的专业技术和管理人员安排到合适的岗位上，这不仅可实现专业技术人员技能与绩效的有效结合，也能更好地留住企业人才，避免人才流失。

5．健全专业人才的薪酬激励机制。薪酬激励是企业激励中最重要也是最有效的激励手段，薪酬激励的目的之一是有效地提高员工的工作积极性，在此基础上促进效率的提高，最终推动企业战略目标的实现。阿德弗重组马斯洛的需要层次理论，薪酬激励与人的生存需要和成长需要密切相关。薪酬激励在满足员工低层次需要的同时，有助于员工追求高层次需要，具有良好的激励效果。

近年来，房地产行业呈现人才多元、流动频繁等特点，这就要求企业特别重视薪酬激励政策的制订，创造公开、平等的企业环境，确保人才队伍的相对稳定，这种公平性应体现在三方面，即：外部公平性、内部公平性和个人间公平性。外部公平性就是国有房地产企业薪酬水平必须与市场上其他房地产企业的薪酬水平相当；内部公平性就是企业内不同部门之间的薪酬水平相当，比如销售部门与工程部门之间；个人间公平性就是企业内部相同或相似职位的薪酬水平相当。现代管理理论认为，薪酬激励是经济学和管理学研究的重点问题，由此可见薪酬激励的复杂性和重要性。

党的十八届三中全会以来，中央作出全面深化改革若干重大问题的决定，明确要加快完善现代市场体系、宏观调控体系、开放型经济体系，加快转变经济发展方式，加快建设创新型国家，推动经济更有效率、更加公平、更可持续发展，并明确公有制经济和非公有制经济都是社会主义市场经济的重要组成部分。在新形势下，国有房地产企业要发扬先辈“敢为人先、迎难而上”的精神，在创新中求突破，在改革中谋发展，积极推进人力资源管理转型升级，以实现更高层次的发展，为国民经济和社会发展作出应有的贡献。