基于战略创业视角的美团并购行为分析

蒋子腾 汪天钰 李志伟

[摘 要] 伴随着中国互联网浪潮的到来及O2O商业模式的兴起，当下互联网的大趋势是以合并谋求更大的市场主导地位。以美团作为案例对象，对互联网企业并购行为进行探索性研究，結果显示，互联网企业并购动因主要包括抢占市场份额、应对危机、完善企业总体战略布局和资源互补，且企业可以通过创业导向型并购行为有效完成外部网络拓展、国际化、创新和组织学习的战略创业过程，并借此保持自身竞争优势，以实现企业可持续发展。

[关键词] 战略创业；美团；创业导向型并购

[中图分类号] F272.3 [文献标识码] A [文章编号] 1009-6043（2019）03-0109-04

一、引言

进入21世纪以来，我国互联网行业快速发展，为了提高自身的竞争力，出现了多起企业大规模并购重组活动。目前，学术界对互联网并购这一经济活动研究颇多，但很少有学者从战略创业视角研究企业并购行为。2014年至今，国内互联网行业之间的并购案例，出现了爆发式增长。以万达、腾讯、百度百亿炮制“万百腾”为起点，滴滴与快的、58同城与赶集、京东与永辉超市，阿里与苏宁交叉持股，又上演了多起“和亲”案。随着互联网平台模式在各个领域的不断延伸与拓展，互联网平台企业的发展策略备受关注，基于战略与创业两个研究领域有机融合的战略创业受到了学术界的广泛关注。但是，基于战略创业视角下的企业并购行为分析方面理论仍存在大量空白。

本文以美团并购行为作为分析主体，采用探索性案例研究方法，基于战略创业视角，试图分析美团三次并购行为的动因及其产生的效应，希望借此对其他企业起到借鉴意义并对相关理论作出补充。

二、国内外文献综述

（一）战略创业内涵与维度

Ireland等（2001）最早提出“战略创业”概念，他们提出了战略创业研究六大主题，即创新、网络、国际化、组织学习、成长以及高管团队与治理，并且认为企业为创造财富而进行的寻求机会与追求优势的整合活动就是战略创业。在随后的研究中，他们又将其中的四个重要因素提取出来作为战略创业的主要构成维度，包括外部网络、资源与组织学习、创新以及国际化[1]。Ireland（2003）等考察了战略创业的构成要素，指定了战略创业的四个主要组成部分：第一，支持寻找创业机会的创业思维、文化和领导能力；第二，包括财务、人力资本和社会资本的捆绑、结构化和杠杆化在内的资源的战略性管理；第三，以创造力进行创新，开发新组合，实现突破性创新和渐进式创新；第四，获得竞争优势[2]。Nilhun Dogan（2015）认为通过对战略研究与创业研究，有利于更好地分析企业是如何识别开发创业机会，建立和保持竞争优势能力，以及如何动态运作战略创业以创造财富[3]。包建华、方世健（2010）认为企业战略创业行为是将创业维度引入战略管理之中，利用战略规划来指导创业行为[4]。

（二）并购行为

阮飞、李明、董纪昌（2010）分析了我国互联网企业并购的动因，他们认为主要有五个原因：第一，用户偏好促使互联网企业产生合并；第二，规模报酬递增使得互联网企业以并购方式扩大规模；第三，“马太”效应促进互联网企业并购；第四，网络经济与传统经济整合推动并购；第五，通过并购抢占互联网市场份额[5]。张建辉（2006）比较了中西方并购动因的不同，他认为西方的市场经济体制比较成熟，企业并购是从自身的经济利益或市场价值最大化出发的自主做出的决策，但中国目前的企业并购缺乏利润最大化目标下的并购动机，市场因素将成为中国企业并购的主导因素[6]。瞿路航（2013）在分析蒙牛收购雅士利的案例时，认为并购可有效解决企业存在的问题，有利于实现纵向一体化下的协同作用，企业家精神也是动因之一[7]。

刘伟（2017）认为创业导向并购行为源于创业导向发展战略，是战略管理领域的一种战略决策模式，强调通过有目的的战略行为，有效实施新进入机会。他也从创业导向角度研究了创业企业并购行为，认为探索性并购活动具有较强“新进入”性和创新行为特征，因此将新创企业上市后实施的探索性并购活动定义为创业导向战略并购。综上所述，本文认为，企业追求市场和产品不断创新，整合资源驱动新发展的并购行为都可称之为创业导向型并购行为[8]。

三、案例背景与简介

（一）研究方法与案例选择

本文主要采用探索性纵向单案例研究，原因如下：首先，纵向单案例研究主要研究单个案例在不同时点的表现，通过单个案例不同战略行为作为分析单元，通过反复比较和提炼，能够提炼出企业战略创业视角下创业导向型并购行为的动因与效应；其次，本文试图讨论影响企业战略创业行为关键变量及其内在联系，相关问题研究较少，处于探索阶段，适合采用这一方法；最后，相对于其他研究方法，案例研究能够对案例进行充分的描述和系统的理解，对动态的相互作用过程与所处的情境脉络加以掌握，可以获得一个较全面与整体的观点。

2014年至今，随着互联网的发展，国内互联网的并购案例出现了爆发式增长。互联网平台模式不断向各领域进行拓展和延伸，互联网平台企业的发展策略也备受关注，因此本文选择互联网企业作为案例研究对象。其次，美团作为一个完全意义上的“互联网+”企业，是中国最大生活服务类的电商，其多次并购行为促进了自身资源整合和协同效应，具有典型性和代表性。综上，本文以美团三次典型并购事件为例，采用案例研究的方法，从战略创业视角对美团的并购行为进行分析，探讨中国第二大电商的并购之路，并为其他企业的并购行为提供借鉴。

（二）数据和资料收集

本文搜集的资料均来源于公开渠道，主要包括美团相关文件（如内部公开信，CEO讲话稿等）、官方网站、网络新闻报道（主要是权威媒体）、期刊论文等。资料搜集方法主要是围绕美团，分别以“并购”、“美团”和“访谈”等为关键词，单独或其组合在维普、万方、CNKI等网站进行检索。因搜索结果中包含大量类似条目的网页，因此，根据战略创业和并购这一主题，最终选择了高相似度的媒体报道与研究论文作为案例分析的资料来源，并通过略读和精读的方法对这些媒体报道的信息进行了有效剔除与整理。

（三）案例简介

美团成立之初，便席卷了团购市场，此后更是凭借着流量与资本的优势，此后更是凭借着流量与资本的优势，不断攻入各个领域。

2015年10月8日，大众点评网与美团网宣布达成战略合并。新公司将成为中国和全球O2O领域最大的服务平台，在本地生活服务O2O各个细分行业都拥有绝对的领先优势。

2016年9月26日，美团宣布全资收购支付公司钱袋宝。钱袋宝，是为数不多的几家拥有全牌照的支付公司。此前，美团收到了央行关于美团支付整改的通知。经过思考，美团做出了收购钱袋宝的战略决策，不仅满足了央行新规要求，亦加快了自身的金融、支付产业的布局。

2018年4月3日，美团宣布，以37亿美元将摩拜单车纳入麾下，其中3.2亿美元作为未来流动性补充。数据表示：摩拜被收购前拥有超2亿的用户，日均使用次数超3000万，是全球最大的智能共享单车运营平台。此次收购，对美团布局互联网出行行业、提升国际化、抢占流量入口意义非凡。

四、案例分析

（一）美团并购动因

1.抢占市场份额

中国2015年的团购市场格局是：美团、大众点评和百度糯米名列前三，瓜分了大部分市场份额，其中美团占51.95%，大众点评占29.5%，百度糯米占13.6%。随着移动互联网深度发展，涌现了大量生活服务O2O企业，以其专注的服务蚕食美团、大众点评等平台市场。为了巩固美团的优势地位，抢占市场份额，美团决定收购大众点评。新公司将成为中国和全球O2O领域最大的服务平台，在本地生活服务O2O各个细分行业都占据着大量市场份额。

2.应对危机

从2014年开始，生活服务O2O产业链已形成“入口+服务+支付”的基本框架，而美团点评并未自建支付体系。因为缺乏支付牌照，美团违反了中国《非金融机构支付服务管理办法》，陷入危机之中。此时的美团注意到钱袋宝。钱袋宝主要为小微商户提供移动支付收付款综合解决方案，是为数不多的几家拥有全牌照的支付公司。为了应对危机，美团于2016年9月29日宣布完成对第三方支付公司钱袋宝的全资收购，借此获得第三方支付牌照，落实了O2O商业闭环的关键环节。并购作为企业重要的成长方式之一，可有效解决企业现存问题。

3.完善企业总体战略布局

为了进一步扩大美团生活服务场景全覆盖领域，2018年4月4日，美团全资收购摩拜，以共享单车场景为入口，进一步完善与强化了其在“大出行”板块战略的布局。摩拜美团大出行服务体系的互动使得美团形成了到店、到家、旅行、出行四大LBS场景，而且借助摩拜在全球出行的布局，也加速了美团点评的国际化发展，进一步完善了企业的总体战略。

4.资源互补

大众点评从平台入手，充分利用广告及用户数据，借此在生活消费领域占一席之地；美团以团购方式为切入点进行市场细分，并在电影、餐饮等方面都推出了独立的自营产品。大众点评与美团二者合并后不仅发挥出平台和垂直自营两种不同模式的优势，而且弥补各自战略运营上的短板。美团利用钱袋宝的第三方支付牌照构建实名体系、增加用户粘性，形成资金流闭环、沉淀交易数据。为了进一步完善其在本地服务的生态布局。美团利用摩拜的大流量入口和用户数据，进一步扩大了互联网+出行领域，通过协同效应形成闭环。

（二）战略创业视角下美团并购的价值体现

1.创业导向型并购行为驱动外部网络优势构建

美团与大众点评强强联手之后，二者整合产业链上下游资源，尝试多元商业模式，加强协同效应，提升盈利水平，美团点评服务覆盖了全国各级省市，构建了庞大的渠道网络。而收购钱袋宝，新美大补齐了自有支付渠道的短板，获得第三方支付牌照，加强与各银行金融机构，以及其他第三方支付机构的合作，初步完成“下半场”生态平台的支付布局，为用户和商户提供多样化的选择，全面提升移动互联网时代的购物体验。美团对于摩拜的并购不仅在业务上提前布局好了“最后一公里”高频出行，同时也获得了大量需求匹配的用户资源。美团和摩拜用户的打通，实现了用户资源的相互变现。摩拜不仅仅是共享单车，还在网约车、拼车、分时租赁共享汽车、公共交通体系等领域都迈出自己的步伐，这也有助于美团完善自己的“大出行”战略。三次并购行为，实现了O2O、互联网+金融、互联网+出行的完整布局。

2.创业导向型并购行为推动企业创新

创新是企业最重要的战略组成部分。美团与大众点评合并以后，美团点评和苹果开展了深度合作，推出新产品“点菜”项目，利用IOS平台将场景、终端和支付打通，以“生活服务平台+智能科技”的创新模式，为消费者提供了从找店订座到点餐付款的智慧餐厅服务体验。而新美大收购钱袋宝打开了移动消费的新入门，以‘+金融的方式反哺自己带动产业升级，使得消费者的资金更有保障；也帮助商户实现财务管理、采购出纳一体化，将其搁绑得更紧。在摩拜并购案中，美团CEO王兴表示：“摩拜是少有的真正的中国原创，是难得的有设计感的品牌，推动绿色出行、低碳生活的普及，有着巨大的社会价值。美团看好摩拜的发展和智能出行的未来，将全力支持摩拜继续坚持技术创新，为用户带来优质产品服务，并通过业务和场景联动，为消费者创造美好生活”。

3.創业导向型并购行为加速企业国际化进程

Mc.Dougall & Oviatt（2000）定义国际化创业为组织跨越地域的、以创造价值为目标的创新性、先动性、风险性行为。随着国际化程度的不断提升，创业的机会也不断涌现，因此国际化创业是一项创新型的、积极主动型的、风险型的战略行动[9]。2016年11月，美团点评成立海外住宿项目组，随后与多家海外知名酒店供应商达成合作，通过代理分销的方式切入海外酒店市场，利用酒旅业务和美团平台的协同优势，加强“他乡是故乡”的异地生活方式场景，进而实现对用户在本异地吃喝玩乐消费场景的全面价值提升。收购摩拜，也为美团点评的国际化打开了新的窗口，新时代中国原创走向全球。在摩拜的互补下，美团点评的全球化探索之路将越走越远。

4.创业导向型并购行为促进组织学习

郭冰、吕巍（2012）认为从合作伙伴处学习是企业获取默会管理知识和技术能力最好的途径，是一种重要且卓有成效的组织间学习方式[10]。陈国权（2009）指出组织学习是组织成员采取的不断获取知识并改善自身行为、优化组织体系的过程[11]。蒋天颖等（2008；2009）则是从组织学习性质特征视角，认为组织学习包括个人、团体及全组织的持续的创新活动[12]。因此，组织学习本质上是针对组织内部的个体或群体而言的，组织学习是一种文化。2010年3月4日，美团成立之初，就树立了“消费者第一、商家第二、美团第三”的商业价值观。美团创始人王兴用“修身、齐家、治国、平天下”描述他的创业观。2015年，美团与大众点评合并，王兴说：同向为争，相向为竞。美团点评在现在以及之后的阶段，是一个使命驱动的公司，围绕“Eat Better，Live Better”的使命承担社会责任。2016年7月30日，美团点评组织架构进行自我升级和人事任命，同时设立全球首家人才培养平台“互联网+大学”（IPU），统筹推进美团企业内部人才培养工作。

（三）战略创业视角下美团并购现存问题与潜在风险

Ireland等运用一系列理论探讨了企业成长、财富创造、竞争优势与战略创业的关系，并提出了战略創业的四个构成维度——创业心智、创业文化与创业型领导、战略性资源管理和运用创造力和发展创新。本文将从这几个方面出发，研究分析出美团这三次并购行为的现存问题及潜在风险。

1.战略性资源管理问题

战略性资源管理是指对人力资源、财务资源和社会资本的有效管理和利用[13]。企业通过对资源的战略管理，来搜寻机会和构建优势。美团通过并购摩拜没有达成创造财富的结果。据资料，美团为收购摩拜，直接现金支出约120亿元（摩拜作价27亿美元，65%现金支付，35%股权支付），摩拜每月支出4亿元，而营收却只有1亿元。此外，摩拜单车的债务（约70亿元）以及整个共享单车行业的特殊性增加了美团的资金压力，并对美团出行业务开展和资金储备带来了不利影响，拖慢了美团新零售的业务发展。在人才流失问题上，企业管理层与基层员工间或美团系与被并购企业高管间缺乏沟通、一致的战略目标，则存在企业人才在短期内大量流失的风险。2018年4月至12月，摩拜原CEO王晓峰、创始人胡玮炜与诸高管相继离职，核心元老的退出给这家“单车独角兽”带来了人才损失。

2.企业成长与发展风险

美团的三次并购一定程度上不利于企业成长。美团业务并未脱离“烧钱”模式，大量资金的收购支出，加剧了美团运营的资金链紧张。据2018年4月数据显示，美团外卖算上补贴、物流和人员工资等成本，每月亏损在5亿人民币左右，其他业务条线实际每月亏损也在2亿左右。对美团的资金储备带来了不利影响，拖慢了美团新零售的业务发展。如今美团重金收购摩拜，不仅需要支付大量的现金用来收购股份，还需要偿还摩拜本身所拥有的债务压力（合计37亿美元），承担摩拜目前每月还是处于亏损状态的风险。这些新挑战会影响到美团再上市前或上市后的整体业务运营与发展。

3.创业文化整合风险

创业文化强调鼓励新想法和创造性思维产生、勇于承担风险并容忍失败、促进学习和变革。创业文化主要来自创业型领导的激励，这样创业文化才能在企业发展与成长起来[13]。作为旗鼓相当的互联网企业，大众点评的企业文化更为松散，这种文化风格与其地域、企业成立时间等相关。而美团在业界素来是以高执行力、狼性文化著称的。两家行业巨头在公司文化上存在着冲突，实现两家企业理念融通，目标一致需要大力度的调整，存在着文化整合的风险。

五、研究结论及建议

通过战略创业视角分析美团并购行为发现：互联网企业的并购动机主要来自抢占市场份额、应对危机、完善企业总体战略布局和资源互补，并且在并购活动各阶段相互影响，驱动企业的创业导向型并购行为。通过对美团三次典型并购行为分析发现，互联网企业可以通过创业导向型并购行为有效完成外部网络拓展、国际化、创新和组织学习的战略创业过程，借此实现企业的战略目标，获得企业可持续发展。互联网企业并购后可能出现战略性资源管理问题，也可能面对企业成长与发展风险及创业文化整合风险，

通过对美团并购案例的研究可以得到以下启示：由于“效率金箍棒”驱使互联网商业世界变得日益扁平和紧密。当互联网企业需要抢占市场份额、应对危机、完善总体战略布局和资源互补时，企业可以选择并购来达成目的。互联网企业需要从战略的高度把握自身的并购行为，创业导向型并购有利于构建外部网络优势、推动创新、加速国际化进程、促进组织学习，有效实现战略创业过程，最大限度地追求新的创业机会，同时最大化竞争优势，从而为组织创造持续的价值。

针对互联网企业并购后可能出现的问题及风险，笔者给出以下参考性建议：

第一，面对战略性资源管理问题，在资金链方面，开源节流，控制扩张速度，加强各业务线的盈利模式研究，减少亏损；多渠道筹措资金，向银行、投行等争取资金的融通。在人才方面，可以采取股权、高薪激励的方式吸引行业精英的加入；加强科研投入，增强企业的行业影响力，提升公司员工的福利待遇，加强股东与企业各层人员的沟通，提升员工幸福感。

第二，面对企业成长与发展风险，在并购谈判阶段，企业应全面了解自身及目标企业状况，增强并购方议价能力，支付方面，可以采取股权互质、股权现金混合等方式，降低现金支付的比例；针对亏损企业的并购，要全面分析目标企业在市场竞争上的地位、优势、劣势，做出科学的并购决策。在并购整合阶段，多渠道筹措资金，减少运营资金的压力；深入分析双方的核心竞争优势，有针对性的投入资源，整合双方的核心竞争力要素，实现“大而强”的发展；针对亏损企业的并购整合，企业要尽快制定个性化的发展战略，减少被并购企业长期、巨额亏损的可能，实现被并购企业先稳定后扩张的安全发展路径。