对集团财务共享服务中心运营管理的探究

衣元元

摘要：近年来，随着全球经济的发展，市场经济进入新的发展时期，社会分工更加精细化，市场环境瞬息万变，在激烈的竞争中集团企业要想赢得一线生机，就必须在企业经营管理过程中结合现代信息技术和网络技术进行深入探讨和开拓创新。集团企业通过对业务流程的梳理与再造使企业管理模式得到了不断优化，通过对集团内部资源的高效整合构建了财务共享服务模式，大大降低了企业在管理过程中的经营管理成本，全面提升了企业的工作效率，为实現集团企业价值最大化的目标奠定了基础。因此，为了能够尽快适应市场经济的变化，我国企业必须尽快完善内部财务管理模式，集团企业要想在短时间内达到规模效应，就必须对集团内部的资源进行重新整合和优化，彻底转变在传统的财务管理模式中存在的业务流程混乱、拖沓冗长的问题。集团财务共享服务中心的构建紧密结合企业战略发展目标，高度关注集团企业战略发展特点，同时更实现了财务管理职能的转型与发展，在提升会计信息质量的同时，合理规避和防范了财务风险的发生，实现了企业财务管理职能的蜕变，为集团企业财务管理工作效率的提升提供了强大的后援支持，同时为地方企业规模经济的发展奠定了坚实的基础。本文将以A集团公司财务共享服务中心的运营管理现状作为研究切入点，结合该集团企业所处的经济环境和行业特点，提出优化该公司财务共享服务中心的有效建议，从而对我国未来企业财务共享服务中心的发展趋势进行展望。

关键词：集团企业；财务共享服务中心；运营管理现状；应对策略探究

虽然现在信息技术和网络技术的不断发展，全球已经迈入经济全球化发展的大数据时代。目前全球经济正处于数据爆炸式的新时期，随着集团企业所面临经济环境的不断复杂化，企业经营规模的不断扩大，企业如何才能从庞大的大财务数据中获得有价值的数据信息，已经成为各集团高度关注和亟待正视的问题。作为一种全新的财务管理模式，财务共享以现代信息技术为支撑，实现了财务信息的共享和财务管理的全面整合，从而使集团财务管理会计业务流程更加规范化和标准化，大大节约了人工成本，促进了集团企业财务管理模式的转型。财务共享服务中心是由上世纪80年代初美国福特公司最早建立的，经过运行后成效显著，并逐渐在欧美等国家盛行。这种模式上世纪90年代传入我国，为了能够尽快适应经济全球化发展的大趋势，我国很多国有企业率先在企业内部建立了财务共享服务中心，逐渐从传统的会计核算模式转换为集中共享模式。

一、相关概念阐述

2.1财务共享服务中心

财务共享服务中心主要是适用于大中型企业的、将处于不同国家、不同地点的会计业务归集到某一处，集中进行处理工作的一种管理模式。财务共享服务中心的本质是管理方式和方法的一种创新。集团企业财务共享服务中心的构建使企业的整体运行效率不断提升、管理水平显著提高，充分的体现出管理和控制活动的创新。

2.2传统财务管理模式与财务共享模式的比较

信息技术与网络技术的飞速发展，集团企业的经营规模不断扩大，很多集团企业充分利用现代信息技术带来的优势，将财务管理集中在实现财务管理的专业化和标准化方面。目前我国大部分集团企业在经营业务中出现了一些问题，如：资源具有较强的分散性、业务具有一定的广泛性，同时各分公司或子公司在管理中出现了各自为政的现象，并且在业务具体实施以开展过程中出现了相互脱节的问题，从而使得很多集团企业管理成本不断飙升。正是基于此一些集团企业开始对现代财务管理模式进行探究，并结合集团自身的特点进行了创新。要想在激烈的市场经济竞争环境中拓展市场份额、赢得一席之地，就要求集团企业高度关注集团的实际经营状况，探讨全新的财务管理模式。传统的财务管理模式在企业发展中逐渐显现出一些问题，通过不断的探索与创新，财务共享服务中心的构建有效解决了集团企业在传统财务管理模式中存在的问题。财务共享服务中心以高速发达的现代信息技术为基础、为支撑、为依托，对基层企业的业务流程进行了再造，将原本分散处理的财务业务集中在一起统一进行核算和控制，然后再为广大客户提供共享服务，从而有效的提升了集团企业的工作质量和工作效率，科学的、有效的控制了企业财务风险的发生，它降低了企业的管理成本，很多集团企业能够将关注点集中在核心价值业务上，从而增强了企业的核心竞争力。

二、我国集团企业财务共享服务中心运营管理现状分析——以A公司为例

3.1 A公司基本情况介绍

A公司创建于1954年，隶属北京建工集团。历经时代风雨，企业奋发图强，目前已成为全国最大、最具实力，集机电安装、市政、建筑、房地产、节能环保、机电深化设计、投融资担保等多板块为一体的大型企业集团。 企业经营额、产值、利润等各项经济技术指标，多年以来位于同行业前列。现有全资子公司、控股参股公司、合资公司、专业分公司及区域分公司，拥有办公及生产用地10余万平方米，企业员工近2000人。建筑企业生产的流动性强，这在很大程度上决定了建筑企业的生产组织模式，同时更决定了建筑企业在财务管理方式上应该采用分散式的管理模式。

A公司原来主要采取的是两级管理模式，即：集团——二级公司这样的形式。A公司的每一家分公司作为一个基本的生产单位，必须结合本公司的业务设立专门的独立核算财务管理部门，在财务管理部门中根据标准配置了四人，主要是：主管、会计、成本会计、出纳等。由此可以看出，A公司原来所采取的财务管理模式与本企业始终倡导的“高效、精简”、“全面提升项目施工的毛利率” 这两个管理目标相违背。A公司相关统计资料显示，各分公司管理的项目数量较多，少则十几个，多则上百个，这些项目都归分公司的几名财务进行监管，这与该公司提出的关于内部控制的要求并不吻合，长此下去必将为企业、建筑工程项目、个人等带来风险和隐患。

3.2 财务共享服务中心运营成效

（1）实现了业务流程的标准化

A公司通过构建财务共享服务中心，实现了业务流程的标准化管理，彻底解决了在传统财务管理模式下存在的效率问题、风险问题、监控问题、成本问题，业务流程的标准化和规范化大大提升了该公司的运作效率和管控能力。

（2）大幅减少了财务成本的发生

A公司构建财务共享服务中心大大降低了管理运营成本。在实施共享前，A公司各分公司的很多财务工作人员从事着相同的岗位，处于这些岗位上的会计人员多达100多人，每月要处理4000余条会计分录；在共享服务中心该公司的账务审核工作和流程变得更加简单、规范化，大量的工作由系统自动完成，这在很大程度上节约了人力成本，全面提升了处理效率。

（3）加强了集團的管控力度

财务共享服务中心的建设全面提升了该公司的集团财务管控能力和水平，例如：该集团成立财务共享服务中心可以通过规范化的业务处理流程、统一的检测标准要求相关业务人员完成自己的工作内容；财务共享服务中心的构建减少了该公司的管理层级。

（4）显著提升了工作效率和服务质量

财务共享服务中心成立后，该公司其他部门从内部机构转为客户的新角色，这就使得共享服务中心能够为公司的业务发展、战略规划献计献策，提供更好的、高质量的服务。

A公司财务共享服务中心运营以来客户满意度从原来的40%上升到90%以上。但是我们还必须看到在成绩的背后A公司财务共享服务中心还存在一些问题。

3.3 财务共享服务中心运营存在的问题

（1）定位不准确

A公司在成立财务共享服务中心之初就将其职能定位在“共享”二字上，忽略了“服务”这两个字。A想要通过财务共享服务中心的构建尽快实现财务职能的转变，并且能够为集团的业务发展、经营决策等提供更为详实的财务数据支撑和服务，最终实现业财一体化的、全新的财务管理模式。但是由于该公司对财务共享服务中心的定位不准确，存在偏颇，单纯的将，财务共享服务中心理解为：仅仅是进行简单会计集中核算的组织机构，忽视了对数据的创造和分析职能作用的发挥。这种存在差距的定位对财务部门的整体运行带来了影响，也使得财务共享服务中心的构建失去了实际意义。

（2）共享中心工作人员存在高离职率的问题

由于该集团成立共享服务中心后，组织结构扁平化、业务流程单调等问题，导致该中心的工作人员离职率较高。例如：共享中心有的工作人员工作单一、重复量大，在这种长时间大量重复的工作中很容易让员工感到厌烦和抵触；共享中心扁平化的组织结构限制了很多员工的提升空间，很多员工为了自身的工作前景、职业发展规划而选择离职。

（3）财务人员专业技能严重不足

A公司财务共享服务中心的建立，对财务管理人员的工作内容、组织结构、理论知识、专业水平等都提出了更高的要求，然而纵观该公司财务人员的整体素质，财务人员缺乏高水平的专业技术能力。例如：A公司有的财务工作人员学历不高，再加之缺乏科学的培训、系统的深入学习，从而导致部分员工在岗位上缺乏知识体系、眼界狭窄，这样的财务人员根本不能为企业的决策者提供所需要的财务信息和数据。

（4）加大了人员管理难度

目前A公司财务共享服务中心人员存在管理难度大的问题。这主要体现在由于不同流程、不同岗位的设计在工作期间产生了不均衡工作量等方面，员工出于自身利益考虑会借此互相扯皮、相互推诿，从而加大了人员管理的难度。

四、集团财务共享服务中心的重要作用

4.1有效降低成本

集团企业构建财务共享服务中心的最基本作用之一就在于降低成本。在实施财务共享服务中心之前每一位员工的工作量并未达到饱和；在集团构建财务共享服务中心后下属各分支机构不再单独设置相应的岗位和工作人员，这就充分实现了在业务总量不变的情况下减少了业务人员、或者是在业务量增加的情况下工作人员总数不变的状态。另外，通过对业务流程的进一步优化，避免和消除了在工作中存在的重复性和多余性工作，大大提高了工作效率，从间接意义上降低了成本。

4.2切实落实财务制度

集团构建财务共享服务中心能够进一步使财务制度落实到位，从而保证了财务核算的规范性，提高了财务核算的一致性。一致性和规范性也是集团企业财务管理制度中的重要准则。随着集团企业经营规模的不断扩大，集团的分支机构在自身业务发展壮大后很容易产生膨胀心理，也很容易脱离总部的监管，如果不能采取及时有效的措施加以控制和监督，这些分支机构就如同脱缰的野马一样难以控制。而实施财务共享服务中心大大降低了财务风险的发生和管理的难度。

4.3提升了集团的资金使用效率

在传统的财务管理模式下，集团中的下属各分公司资金处于独立管理状态，财务共享服务中心成立后，集团可以将所有子公司的流动资金统一放置到开户的资金池中，当下属某一个子公司出现资金周转困难时，资金池就会主动从另一家具有较多余额的子公司中，将相应的资金划拨给急需资金的子公司，从而有效的缓解了子公司的资金周转问题，当该子公司资金充裕时，资金池会自动将资金重新划拨回另一家子公司，这样就在两家子公司之间完成了内部借款的流程，大大提升了集团的整体资金使用效率。同时，资金池中的大量资金又能够为集团的管理者进行集中投资提供支持，从而发挥了资金的规模效应。

4.4有效增强了企业的纳税筹划能力

在传统的日常税务处理中，集团各子公司的税务会计只是针对单一税种进行纳税筹划，并没有将同税种的纳税筹划空间进行统一集合，也没有形成完整的纳税筹划系统。在构建财务共享服务中心后，肩负着下属子公司的税务缴纳、纳税筹划、相关税务开票、编制报告等工作，并成立了专门的纳税筹划部门，有专业人员为集团进行整体纳税筹划，从而有效增强了集团的纳税筹划能力，

五、对我国集团企业财务共享服务中心运营管理改进的措施与建议

5.1实现信息系统平台的全面整合与优化

集团企业应站在战略发展的角度，结合集团的实际情况投入一定的资源，安排专业人士搭建功能完备的财务共享服务平台。对现有的技术进行整合与完善，从而实现各业务部门之间、业务部门与财务部门之间财务数据的共享，一方面能够有效确保信息数据的真实性和完整性，另一方面使得企业的资金流、数据流、信息流在传输过程中更为顺畅。

5.2不断创新的员工的管理模式

集团企业在构建财务共享服务中心过程中应加强对相关员工的培训和管理，改进对员工的管理模式。例如：集团企业可以通过工作量法来测算岗位人员的配比，这样做的主要目的是为了有效解决在财务共享服务中心月初月末、年终年末时由于工作量不等而造成的财务人员忙闲不均的现象；根据不同岗位的特性招聘专门的员工，在招聘过程中必须综合考虑员工的沟通技巧、价值理念、学习能力、职业素养等多方面的因素；财务共享服务中心可以建立轮岗计划，为更多的员工提供晋升的机会，以此来全面激发员工的工作积极性和创新性。

5.3构建顺畅的沟通渠道和机制

为了保证集团财务共享服务中心能够为下属各单位提供服务，应构建通畅的沟通渠道。构建较为顺畅的沟通机制，一方面弥补了各业务部门之间在业务上存在的分歧和意见，强化了财务共享服务中心的服务意识；另一方面又有效的杜绝了额外增加问题解决的难度、降低了时间成本的耗费。

5.4加强对会计档案风险的控制和管理

这就要求集团必须尽快制定全新的会计档案管理工作标准和体系，财务共享服务中心应对会计档案管理工作新进行梳理和整合，并以此为基础搭建会计档案管理平台，使会计档案管理工作向着数字化、标准化、规范化。例如：集团可以通过二维码扫描、无线射频识别技术等全新的现代信息技术方式和手段，在有效降低会计档案管理成本的同时实现对档案的同步定位，并定期对快递的纸质档案进行复查，电子会计档案必须妥善进行保管，为防止数据丢失应及时进行数据库的备份。

5.5力争得到企业高层管理者的认同和支持

集团财务共享服务中心的构建，要求集团的高层管理者必须具备与敏锐的洞察力，正确的决策判断力，先进的管理理念和思想。例如：如果集团的管理者在短期内看不到财务共享服务中心带来的效果，很容易对其产生质疑，这将严重阻碍财务共享服务中心的健康、稳定、可持续发展，因此，集团财务共享服务中心的构建必须最大限度的赢得企业高层管理者的支持，并将其视为促进企业增值一项长远规划，不能存在短视、不能急于一时。

（六）结语

综上所述，随着大数据背景下现代信息技术的飞速发展，财务共享服务中心在集团企业的构建和广泛应用，为促进集团企业业务的跨区域延伸提供了助力。因此，集团企业必须从内部着手加快财务共享服务中心运营和管理的步伐，在借助大数据时代的现代信息技术支撑下，找准切入点，为集团财务共享服务中心的未来发展开创全新的局面。

参考文献：

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