员工建言促进工作绩效：谦卑领导的调节作用

唐汉瑛，龙立荣

1 华中科技大学 管理学院，武汉 430074 2 华中师范大学 心理学院，武汉 430079

引言

因为员工建言在帮助组织发现潜存问题、提出改进建议和创造新发展机会等方面的重要作用而成为近年来组织行为学研究中的重要主题[1]。已有的建言研究几乎都从讨论员工建言的积极作用开始，想当然地认为员工建言对于组织和个人均有益[2]，而实际情况可能并非如此。以员工建言与工作绩效的关系为例，确实有研究表明建言更多的员工绩效表现也更好，即“谏者有为”[3]。但是，员工建言与工作绩效间的这种积极联系并不总是存在，建言者很多时候可能需要为其行为付出代价，导致绩效恶化甚至离职[4-6]。在组织中，建言行为对建言者工作态度和行为的影响在很大程度上取决于员工建言被组织和管理者怎样对待和回应[2]。然而，已有的大多数建言研究并未对此给予足够重视，相关的实证研究非常有限[7-8]。

已有研究更多关注管理者在员工建言积极效应发生过程中的阻碍作用[9-10]。MCCLEAN et al.[4]研究发现，若管理者缺乏对下属建言进行回应的意愿和能力，将增强建言者的离职意愿。不同于已有研究，本研究致力于探讨谦卑领导这样一种积极领导因素对员工建言积极效应发挥的促进作用，因为谦卑的管理者更可能对员工建言持开放态度并给予积极倾听和回应。具体而言，本研究引入群体卷入模型，认为员工建言既可能出于对组织利益和发展的关心，也可能出于对自身群体身份和地位信息的寻求，若因此得到管理者的积极倾听和回应，将极大增强建言者的群体身份和地位知觉，提升组织自尊水平，进而激发员工后续积极努力工作的动机并做出良好绩效。

1相关研究评述和研究假设

1.1员工建言与工作绩效

已有研究中有关员工建言与工作绩效间关系的结论并不一致[7]。THOMAS et al.[11]的一项元分析结果表明，员工建言与主管评价的工作绩效显著正相关。而另一些研究给出员工建言与工作绩效不相关甚至负相关的证据。HUNTON et al.[12]研究发现，与建言行为被管理者采纳相比，当建言行为被管理者忽视时，建言者的工作绩效出现41%的显著下降；MCCLEAN et al.[4]的研究也发现，管理者可能对经常建言、以挑战性方式建言的员工形成冒犯、敌意或不忠诚的印象，进而引发建言者的绩效恶化和离职。这些不一致的研究结论既反映了员工建言与工作绩效间关系的复杂性，也体现了探索建言行为影响建言者工作态度和行为的内在机制的重要意义。

已有研究多从社会交换理论视角解释员工建言对工作绩效的影响，即员工建言可以帮助管理者提高决策的灵活性和有效性，因此管理者可能出于“互惠原则”而给予建言者较高的绩效评价，以示对其积极建言的回报。同时，建言行为也可能被管理者解读为员工对组织的忠诚和对组织利益的关心，因此给予建言者较高的绩效评价[13]。依据社会交换理论，建言者有高绩效(“谏者有为”)可能只是一种“假象”，只是因为管理者倾向给予建言者较高的绩效评价。群体卷入模型认为，人们关心并积极寻求其在群体中的身份和地位的各种信息，以此形成对自身群体身份的认同，而这种对群体身份的认同反过来又成为影响其在群体中的心理和行为卷入的重要因素[14]。这意味着，员工建言可能不仅仅始于维护组织利益，也可能始于其积极建构自身群体身份认同的需要。因此，若管理者对员工建言进行积极倾听和回应，将向建言者传递尊重、重视和认可等有关群体身份和地位的积极信息，增强他们对群体成员身份和地位的认同，进而激发其后续的积极心理(工作态度)和行为卷入(绩效表现)。这一观点可以为本研究理解“谏者有为”现象的发生机制提供新的解释，而决定这一机制顺利发生的关键在于作为建言对象的管理者是否对员工建言行为给予积极态度和回应。

1.2谦卑领导的调节作用

依据群体卷入模型的观点，员工可能出于寻求其群体身份和地位信息的内在需要而进行建言。但是，不同的管理者可能因为对员工建言的不同解读(如视员工建言为消极抱怨或积极的建议)表现出不同的回应(倾听、忽视、拒绝等)，进而对建言者后续的工作态度和行为产生相应影响。在这一过程中，谦卑的管理者更可能倾听员工的建言行为并做出积极回应。

谦卑领导是近年来领导研究中的新兴主题，已经被证实对组织、群体和个体层面的很多结果变量都有重要的积极影响[15-16]。谦卑的管理者具有3个既彼此独立又内在联系的特征：①对自我的优缺点认知准确，接受并愿意承认不足；②欣赏他人的长处，懂得发现并赏识他人的价值和贡献；③对新信息、新观念持开放态度，坚持自我学习的同时鼓励和支持下属学习[17-18]。首先，由于谦卑的管理者清楚、接受并愿意承认自己的不足，因此当下属提出建言时，他们更有可能将其视作对自己工作的改进，而不是冒犯或不忠。其次，由于谦卑的管理者懂得发现并赏识下属的优点，更可能在工作中展现授权和参与式领导行为[19]，因此当下属建言时，他们更可能进行倾听和鼓励，而不是简单的忽视和拒绝。最后，由于谦卑的管理者坚持自我学习并鼓励和支持下属学习，因此当下属建言时，他们更可能将下属的建言视作有益于双方学习和成长的重要方式，即使下属提出对立乃至批评性的意见和建议也能够倾听和容纳[20-21]。

已有研究表明，相对于管理者对建言内容的实际采纳，人们更关心管理者是否尊重他们的建言行为本身[22-23]。如果建言得到管理者的积极倾听和回应，建言者会认为对方是在对他们表达尊重和重视[14,24]。而根据群体卷入模型的观点，人们在群体中经历的积极对待和被尊重体验会积极影响其对群体身份的认同感，进而表现出更多有益于群体利益的行为[25]。综上所述，具体到员工建言情景下，谦卑的管理者更可能倾听下属的建言并积极回应，这将向建言者传递组织尊重、重视和认可其努力的信息，增强建言者的自我价值感和身份认同感，进而在组织中做出更高水平的心理和行为卷入，实现高绩效目标。因此，本研究提出假设。

H1谦卑领导在员工建言与工作绩效的关系间发挥调节作用，作为建言对象的管理者谦卑领导水平越高，员工建言与工作绩效之间的积极联系越强。

1.3组织自尊的中介作用：有中介的调节作用模型

组织自尊是自尊在组织情景下的体现，描述个体对自己在组织中的重要性、地位和价值等的总体感受和评价[26]。组织自尊在决定员工工作态度、动机和行为的过程中发挥重要作用。

群体卷入模型表明，个体希望成为群体中有价值的成员，而群体的尊重、认可和肯定是个体判断其在群体中的身份、地位和价值的重要信息来源，因此会积极寻求被群体重视、接受和认可的证据[14,27]。而建言在很多时候即可扮演这一角色，成为员工寻求其在组织中身份、地位和价值信息的重要途径[4,7]。如果管理者对员工建言持积极态度，既可以为员工创造与管理者交流和沟通的机会，也可以提供参与管理决策、对工作施加影响的机会，有助于建言者产生被组织重视和认可的体验，增强价值感，进而形成积极的自我评价[28-29]。NORMAN et al.[30]认为，重视员工参与、赋予员工更多灵活性和自主性的工作环境，工作中重要他人(如管理者)传递的支持和认可等社会信息都有助于提升员工的组织自尊水平。面对员工的建言，如果管理者能够积极倾听并给予有效回应，也能够让建言者产生被组织重视、尊重和认可的体验[22]，进而增强其自我价值感[31]。

如前所述，谦卑的管理者更可能对员工建言持开放态度，积极倾听并给予有效回应，这有助于向建言者传递组织重视、认可其努力和价值的信息，进而促进建言者组织自尊水平的提升。基于此，本研究提出假设。

H2谦卑领导在员工建言与组织自尊的关系间发挥调节作用，作为建言对象的管理者谦卑领导水平越高，员工建言与组织自尊之间的积极联系越强。

群体卷入模型表明，人们之所以愿意卷入某一群体是因为他们能够从该群体中获得建构和维持自我身份认同所需的重要信息，而作为这些信息的核心内容，人们对其在群体中的身份和地位知觉自然就成为影响其在群体中的态度、价值判断及合作行为的关键因素[14]。因此，组织自尊作为个体对其在组织中的重要性、地位和价值等的总体感受和评价，可以在员工受到的组织对待与其后续的工作态度和行为间发挥桥梁作用[27,32]。此外，有关员工组织自尊与工作绩效间的积极联系也可以从自我一致性理论中找到依据。该理论认为，个体倾向于按照与其当前自尊水平一致的方式行事，即高自尊者倾向于按照有益于维持其高自尊水平的方式行事，低自尊者则倾向于按照符合低自尊水平的方式行事[33]。具体到工作中，努力工作争取高水平的工作绩效是高自尊者维持其积极自我概念的一种方式[34]。有关组织自尊对工作绩效的积极影响也已得到众多实证研究的支持[35]。因此，具体到员工建言情景下，当建言行为受到谦卑的管理者的积极倾听和回应时，建言者会认为组织重视、认可其努力和贡献，据此对他们在组织中的地位和价值形成更积极的评价(更高水平的组织自尊)，进而激发后续的积极工作态度和行为，表现出高绩效。综上，本研究提出假设。

H3组织自尊在员工建言与谦卑领导交互影响建言者工作绩效的过程中发挥中介作用，即作为建言对象的管理者谦卑领导水平越高，员工建言对组织自尊的积极影响越强，后续对工作绩效的积极影响也越强。

综上所述，本研究的假设模型见图1。

图1理论模型Figure 1Theoretical Model

2研究方法

2.1研究样本和程序

2013年11月至2014年3月，研究人员深入企业一线进行实地调研，调研对象为湖北省和江苏省的20余家中小企业，行业领域主要包括生产制造、房地产和金融等，通过现场发放纸质问卷并回收的方式收集研究数据。为减少同源偏差，本研究采用主管-员工配对样本，数据来源为普通员工及其直接主管。员工的组织自尊和主管的谦卑领导行为由员工评价，员工建言和工作绩效由其直接主管评价。为减少被试因心存顾虑而影响填答真实性，员工数据与主管数据分开收集。实际发放主管-员工配对问卷400对，回收有效的主管-员工配对问卷367对，有效回收率91.750%。员工样本中男性为186人，占比为50.681%；女性为181人，占比为49.319%；平均年龄为32.300岁，标准差为7.492；336人具有大学及以上学历，占比为91.553%；在当前直接主管属下工作的平均时长为3.853年，标准差为4.036。

2.2测量工具

(1)员工建言。采用VAN DYNE et al.[36]使用的员工建言评定量表测量员工建言，该量表包含6个题项，采用Likert 7点评分法，1为完全不同意，7为完全同意。该量表已经在基于中国企业情景的管理研究中使用过，并被证实具有良好的信度和效度[1]。

(2)工作绩效。采用FARH et al.[37]使用的员工绩效评定量表测量工作绩效，该量表包含3个题项，由主管从工作质量、工作效率和工作目标完成情况3个方面对下属的绩效表现进行评价，采用Likert 7点评分法，1为完全不同意，7为完全同意。该量表已经在中国企业员工样本中使用过，并被证实具有良好的信度和效度[37]。

(3)组织自尊。采用PIERCE et al.[26]开发的组织自尊量表测量组织自尊，该量表包含4个题项，采用Likert 5点评分法，1为完全不同意，5为完全同意。已经有前期研究表明该量表在中国企业员工样本中也具有良好的信度和效度[20]。

(4)谦卑领导。采用OWENS et al.[38]编制的谦卑领导行为量表测量谦卑领导，该量表包含9个题项，采用Likert 7点评分法，1为完全不同意，7为完全同意。此前已有研究者检验过该量表在中国企业员工样本中的适用性，表明该量表的信度和效度良好[20]。

(5)控制变量。为了更加清晰、准确地揭示员工建言对工作绩效的影响及内在机制，参考已有相关研究的做法，本研究在统计分析中对一些重要人口学变量进行控制，包括性别、年龄、受教育水平3个直接反映下属特征的变量和1个反映上下级关系的变量(与领导共事时间)。测量各变量的题项以及信度和效度检验结果见表1。

2.3研究数据的可靠性和有效性

2.3.1信度

本研究主要通过内部一致性系数和组合信度评估各量表的信度。由表1可知，各量表Cronbach′sα系数均大于0.800，CR值均大于0.900，说明本研究所用问卷的信度良好。

2.3.2效度

表2验证性因子分析结果Table 2Results for Confirmatory Factor Analysis

注：4因子模型为员工建言、工作绩效、组织自尊、谦卑领导，3因子模型为员工建言+工作绩效、组织自尊、谦卑领导，2因子模型为员工建言+工作绩效、组织自尊+谦卑领导，单因子模型为员工建言+工作绩效+组织自尊+谦卑领导。

表3变量的均值、标准差和相关系数Table 3Means, Standard Deviations and Correlation Coefficients of Variables

注：样本数为367；**为p<0.010，*为p<0.050；下同。

2.3.3共同方法偏差检验

本研究通过验证性因子分析对数据收集中可能存在的共同方法偏差进行检验，具体做法是在4因子模型的基础上，纳入共同方法偏差作为1个潜变量，重新检验模型拟合情况，比较纳入共同方法偏差潜变量的新模型的拟合情况是否显著优于原来的4因子模型[39]，结果见表2。虽然新加入方法潜变量的模型拟合指标稍有好转，但是仅凭拟合指标无法判断加入共同方法偏差因子后的模型是否显著优于原来的4因子模型。模型比较结果显示，共同方法偏差因子加入前后，Δχ2(16)=97.844，大于Δχ2的临界值，说明加入共同方法偏差因子后的模型拟合情况并未显著优于原来的4因子模型，据此可以认为本研究中变量的测量不存在严重的共同方法偏差。

3数据分析结果

3.1描述性统计分析

表3给出各变量的均值、标准差和相关系数。由表3可知，员工建言与工作绩效显著正相关，r=0.565,p<0.010；员工建言与组织自尊显著正相关，r=0.260,p<0.010；组织自尊与工作绩效显著正相关，r=0.274,p<0.010；谦卑领导与组织自尊显著正相关，r=0.410,p<0.010；谦卑领导与工作绩效显著正相关，r=0.144,p<0.010。这些结果为谦卑领导在员工建言与工作绩效间关系的调节作用及组织自尊的中介作用提供了初步证据。

3.2研究假设检验

3.2.1谦卑领导在员工建言与工作绩效关系间的调节作用

为检验谦卑领导在员工建言与工作绩效关系间的调节作用，建立员工建言、谦卑领导及二者的交互项与工作绩效的关系模型。分析前将员工建言、谦卑领导、组织自尊以及性别、年龄、学历和与领导共事时间等控制变量标准化为Z分数，然后将相应Z分数相乘得到谦卑领导与员工建言的交互项，但该交互项不是标准化变量。采用Mplus 7.0检验模型，由于变量彼此间的关系允许自由估计，该模型为饱和模型，df=0,CFI=1,TLI=1,RMSEA=0,SRMR=0，表明数据对模型的拟合良好。自变量、调节变量和交互项对因变量的预测系数见图2。由图2可知，在控制人口学变量的影响后，员工建言对工作绩效的积极影响显著，路径系数为0.487,t=12.516,p<0.001；谦卑领导对工作绩效的影响不显著，路径系数为0.056,t=1.474,p>0.050；谦卑领导与员工建言的交互项对工作绩效的影响显著，路径系数为0.145,t=3.338,p<0.010。说明谦卑领导在员工建言对工作绩效的影响中发挥调节作用，H1得到验证。

注：***为p<0.001，下同。

图2谦卑领导的调节效应检验结果
Figure2TestResultsoftheModeratingEffectforHumbleLeadership

图3给出谦卑领导在员工建言与工作绩效间的调节效应，按照谦卑领导均值加减一个标准差划分，将谦卑领导分为高谦卑领导和低谦卑领导。由图3可知，在低谦卑领导下员工建言对工作绩效的积极影响显著，b低=0.344,t=5.504,p<0.001；但高谦卑领导下员工建言对工作绩效的积极影响更强，b高=0.645,t=11.207,p<0.001。

图3谦卑领导在员工建言与工作绩效间的调节效应Figure 3Moderating Effect of Humble Leadership between Employee Voice and Job Performance

3.2.2组织自尊的中介作用：有中介的调节作用模型

图4组织自尊的中介效应检验结果Figure 4Test Results of the Moderating Effect for Organization-based Self-esteem

图5给出谦卑领导在员工建言与组织自尊关系间的调节效应，在高谦卑领导下，员工建言对组织自尊的积极影响显著，b高=0.331,t=4.710,p<0.001；在低谦卑领导下，员工建言对组织自尊的积极影响不显著，b低=0.062,t=0.808,p>0.050。在员工建言积极影响工作绩效的过程中，谦卑领导的调节效应为0.145，其中直接调节效应为0.133，间接调节效应为0.012，间接效应占8.276%。因为谦卑领导与员工建言的交互项对工作绩效的影响仍然显著，所以组织自尊起到的是部分中介作用。

图5谦卑领导在员工建言与组织自尊间的调节效应Figure 5Moderating Effect of Humble Leadership between Employee Voice and Organization-based Self-esteem

4结论

4.1研究结果

本研究探讨谦卑领导在员工建言与工作绩效关系间的调节作用，以及员工的组织自尊在谦卑领导调节作用实现过程中发挥的中介作用，在多家企业中收集主管-员工配对数据，构建实证模型检验研究假设。研究结果表明，①谦卑领导在员工建言与工作绩效的关系间发挥调节作用，管理者的谦卑领导水平越高，员工建言对工作绩效的正向作用越强；②谦卑领导在员工建言与组织自尊的关系间发挥调节作用，管理者的谦卑领导水平越高，员工建言对组织自尊的正向作用越强；③组织自尊在员工建言与谦卑领导交互影响建言者工作绩效的过程中发挥中介作用，管理者的谦卑领导水平越高，员工建言对组织自尊的正向作用越强，后续对工作绩效的积极影响也越强。

本研究发现员工的建言行为确实对其工作表现具有一定的促进作用，并且这种促进作用受到管理者的谦卑领导特征调节。研究结果证明了从群体卷入模型视角理解建言行为对于员工个人意义的合理性，即建言行为既可能是员工实现与组织或管理者之间进行社会交换的外部需要，也可能是员工主动寻求其群体身份、地位和价值信息的内部需要。在员工通过建言寻求其群体身份、地位和价值信息的过程中，管理者(建言对象)的态度和回应直接影响建言行为后续效应的发挥。若管理者具有谦卑领导特征，将对员工建言持开放态度，并给予积极的倾听和回应，进而向建言者传递组织对员工价值的尊重、重视和认可，激发建言者后续积极努力工作的动机和绩效表现。因此，管理者的谦卑领导特征对促进建言行为对于建言者工作绩效的提升作用有重要意义。

本研究还发现组织自尊既是员工建言行为的重要结果，也是谦卑领导在员工建言与工作绩效间的调节作用得以实现的重要中介。群体卷入模型可以为此发现提供合理的解释，即这样一条“员工为寻求其在群体中的身份和地位信息自发建言→组织自尊水平提升→积极努力工作→更高绩效表现”的路径能否实现，关键取决于管理者对员工建言的态度和回应。具有谦卑领导特征的管理者更可能对员工建言持开放态度，并进行积极倾听和回应，提升建言者的组织自尊水平，因此可以为该路径的顺利实现创造有益条件。

4.2理论贡献

本研究为更好地认识和理解建言者“何时有为”和“怎样有为”等问题提供有意义的实证参考，主要在以下方面对相关领域的已有研究进行推进。

(1)基于群体卷入模型探讨谦卑领导在员工建言与工作绩效关系间的调节作用，既响应了近年来研究者提出检验领导者回应在员工建言效应机制中的重要作用的呼吁，又拓展了已有研究主要关注消极领导因素(如忽视、负面评价)在员工建言积极效应实现中扮演“阻碍者”角色的做法[42,9-10]，有助于揭示积极领导因素(谦卑领导)对实现建言积极效应的“促进者”角色。

(2)通过检验一个有中介的调节作用模型，揭示了组织自尊在员工建言与谦卑领导交互影响建言者工作绩效关系间的中介作用，系统分析了建言行为促进建言者工作绩效的心理机制，有益于丰富和深化对员工建言积极效应机制的理解。本研究结果对理解建言行为积极影响建言者的其他重要心理和行为变量的机制也具有一定的启示意义。

(3)从员工中心视角揭示了管理者的谦卑领导行为在员工建言积极影响工作绩效过程中的重要作用，是对已有关于领导有效性研究的有益补充。已有的领导研究多基于领导者中心视角，考察领导行为如何通过影响下属对领导者(如领导信任和领导认同)、组织(如组织承诺)和工作(如工作控制感)的认知评价影响员工的工作态度和行为[30]。此外，本研究还为谦卑领导有效性的相关研究注入了权变观。已有的谦卑领导有效性研究多探讨谦卑领导与员工工作态度和行为变量间的直接关系[43-45]，本研究将新兴的考察调节效应而不是主效应的视角引入谦卑领导研究中，为全面、深入地理解谦卑领导的有效性提供了新的证据[46-47]。

4.3实践启示

①组织和管理者应重视建言行为对员工个人的独特意义和价值，并以此为切入点激发员工的内部动机。本研究发现建言同时也是员工积极寻求其在组织中的身份、地位和价值信息的重要途径，直接影响员工对自我价值的评价(组织自尊)，进而影响其后续的工作态度和行为。因此，组织和管理者不仅要关注员工建言的方式和内容，也要重视建言行为本身对于建言者的重要意义。②管理者在鼓励和引导员工积极建言的同时，也要重视员工建言后的及时、积极回应和反馈，有效发挥建言行为对员工积极工作态度和行为的促进作用，为实现“谏者有为”创造积极条件。③谦卑领导者对员工建言的开放态度和积极反馈值得所有的管理者学习。本研究表明，管理者的谦卑领导行为在员工建言积极影响工作绩效的过程中发挥重要作用。谦卑既是一种可贵的人性品质，也是一种在社会交往情景下表现出来的具有可塑性的人际特征，可以通过生活经验或培训活动发生改变[21]。因此，管理者个人可以在工作中有意识地展现谦卑领导行为，同时企业也可以有意识地训练管理者的谦卑领导行为。

4.4研究局限和未来研究

本研究仍然存在一些不足，需要未来研究进一步探讨。①在探讨员工建言积极效应(即“谏者有为”)及机制时仅选取了工作绩效一个变量，尽管工作绩效确实对员工个人发展和组织利益都至关重要，但是仍不足以全面反映建言行为对建言者个人发展的积极效应，未来研究可以选取其他重要的结果变量进行研究。②研究发现组织自尊在谦卑领导与员工建言交互影响工作绩效的过程中发挥部分中介作用，意味着其间可能还存在其他的中介变量，未来研究可以在此基础上进行深入研究。③虽然采用领导-员工配对数据，但收集的仍然是横截面数据，根据研究结果推论谦卑领导与员工建言交互影响工作绩效的因果关系时存在一定的风险，未来研究可以考虑采用追踪研究设计进行检验和验证。